吸管妞導語
天天喊著“尊重員工”，企業到底應該如何體現“尊重”？
無論怎么引導，員工還是不自覺地亂扔垃圾隨地吐痰，怎么辦？
都說要打造“創新型企業”，但如果思維不創新，一切都是“空中樓閣”……
近日，浙江新聞發布的《義烏雙童：成就另一種高度》的專題報道就給出了答案。下面，吸管妞就帶大家來看看吧！
義烏雙童：成就另一種高度
記者：龔望平 許雅文
“成就另一種高度”——走進重新裝修的義烏雙童日用品有限公司（以下簡稱“雙童”）的辦公樓大廳，首先映入眼簾的是蒼勁有力的7個大字，這是企業建廠25年來一直堅守的責任和使命。
“員工是‘雙童’的核心資源。”在董事長樓仲平看來，從一家辦在農村的“家庭作坊”到引領全球吸管行業發展的“隱形冠軍”，“雙童”不斷成就新高度的核心競爭力是——人。
員工是創造產品質量和客戶滿意度的重要載體。善待員工就是善待企業，關愛員工就是關愛企業，提升員工就是提升企業，這是“雙童”25年經營企業制勝的重要法寶。
尊 重
“1996年，其他廠三四百塊的時候，我們的工資就六七百了。”衢州人楊小慧是創始人級的老員工之一，在“雙童”已經20多年了，仍然堅守在基層當倉管員。半年前，“雙童”打造的全球首個吸管博物館開業時，楊小慧作為員工代表和董事長樓仲平、美國學者馬克等嘉賓一起在主席臺參與剪彩。
在“雙童”的這些年，楊小慧收獲了很多，包括現在的家庭。如今，她和丈夫藍建飛住在廠區賓館式的標間里，一年從“雙童”領走的工資加起來有十幾萬元，不僅在老家造了新樓房，前年還買了小轎車。
事實上，在進廠的第二年，楊小慧換過一次工作，可對比了‘雙童’的福利和“和藹”的老板后，她又回到了“雙童”。“工廠附近的副食店，我們的員工可以賒賬。” 楊小慧笑著說，“雙童”的待遇好，連她農村老家的人都知道。
有一年，村里的10000多斤桔子滯銷，眼看著就要全部倒掉，心里著急的楊小慧“越級”沖進了老板的辦公室，向樓仲平求助。沒想到，老板不僅一口氣買下了5000多斤給食堂當員工福利，還允許她帶家人去附近夜市賣，還免費提供倉庫，沒幾天就全部賣掉了。
2002年，他在130多人的競爭中，搶到了位數不多的“理管工”名額。“其他條件都差不多，我能進來是因為我哥是老員工。”十多年來，在李家兄弟的影響下，從安徽蚌埠陸續來雙童工作的已有一百多人，“我們村的年輕人基本上都來廠里干過。”
16歲初中畢業就進“雙童”，在“雙童”娶妻生子，一干就是18年。從普工做起，一步一個腳印，而立之年升任總經理。在“雙童”這個大家庭里，李二橋童話般的成長經歷，很好地詮釋了這家企業價值觀：尊重勞動、尊重知識、尊重人才。
“雙童”招聘有一條不成文的規定，就是老員工介紹來的人可以優先錄用。樓仲平也很贊成企業內的員工成為情侶、夫妻。在他的觀念里，一個個小家組成“雙童”這個廠家，只有把“家“留下，才能真正的留住員工。因此，“雙童”也從沒有出現過“用工荒”。
走進“雙童”，不管在什么崗位、什么場所，都能感受到了尊重。按三星級酒店標準建設的員工宿舍， 24小時供應熱水，衛生有專人打掃；開放式的陽光廚房，配1.5萬元一套的柚木座椅，員工的打分影響餐廳的獎金；還有“五星級”的公共洗手間，洗手區、烘干區、手紙區等配置齊全。
“只有尊重員工，幫助他們完全解決了后勤方面的后顧之憂，他們才能心甘情愿地留在企業，全心全意地投入生產。”樓仲平坦言，“雙童”的機械化程度在提升，但仍然屬于勞動密集型企業，員工數量龐大且結構復雜，尊重和溝通是管理員工最有效的辦法。
近十年來，“雙童”員工的流動率每年都保持在30%以下。其中，工作了5年的員工約150人，10年以上的員工有70多人，15年以上的老員工也有十幾人。這些老員工是企業的骨干，占目前企業總人數的三分之一。另一組數據是，最近幾年，在設備和人員沒有增加、產量沒有的情況下，利潤在逐年遞增。這與“雙童”“懂得尊重”是分不開的。
自 覺
走進“雙童”廠區，第一印象是環境很整潔、衛生。在員工宿舍區，裝修了十多年的白墻有些泛黃，卻找不出一個手印或鞋印。這是為什么？樓道口的一塊標語牌似乎道出了答案：環境好，是因為有您！
“員工永遠是企業的主人，是企業發展的核心資源。”樓仲平的觀點是，良好整體素質的形成并非一蹴而就，需要經歷從個人到集體、從習慣到自然的日積月累。除了硬件之外，習慣也需要制度的規范與強化。
作為一種與嘴直接接觸的食用工具，吸管產品不太容易出問題，出問題一定是在衛生上。要保證吸管的品質，員工必須首先提升衛生習慣。在無塵車間里，絕對不能吐痰、扔垃圾，甚至包裝里不能出現一絲頭發。
“廠區衛生每月檢查8次，寢室每月2次，食堂的邊邊角角每月檢查一次。為了能看到真實情況，我們時不時會在凌晨突擊檢查。”李二橋還是衛生檢查小組成員。他告訴記者，在“雙童”，如何打掃衛生就有260多頁的細化標準。
有了標準之后，就可以將行為量化，并計入考核。“合格為1分，如果得1.1分，那么工資將乘以1.1，這樣打掃衛生就和切身利益掛鉤起來了，每個人就有了積極性。”李二橋說。而在“雙童”，這樣的管理規章類文件共有3500多頁，集成了幾本厚厚的制度匯編書。
2002年前，樓仲平管理企業事無巨細，每天車間、倉庫、機修、送貨、采購……忙得累倒了，住院9個月才康復。回來后，發現他在和不在，企業是一個樣。“但管理人員都還不足以讓我信任。”于是，他嘗試抽身，開始寫企業規章制度，有意培養“接班人”。
而從日本考察回來后，樓仲平的思維變得很活躍，因為“轉變的尺度大、變化快”，而且簡單、粗暴、剛性地管理、執行，包括管理層在內的很多員工都適應不了，尤其是對年輕員工反而是越壓迫越不行。因此，“雙童”曾遭遇過 “罷工”，部分車間的生產一度停產數天。
樓仲平對此心有余悸。不過，這次變故并沒有他想的那么嚴重。在舊管理層以怠工方式退出歷史舞臺后，以李二橋為代表的“新生代”管理團隊站穩了腳跟。回顧當年，樓仲平總結道，不管是選擇離開，還是繼續留任，背后都是員工與時俱進的需求。
“當時，我的主要工作是負責更新樓總的個人微博，發現他思想變化很快，我根本來不及消化。”2011年，西安姑娘孟竹燕入職“雙童”的第二年，就感到了壓力，擺在她前面的只有兩條路：要么學習，要么辭職。
“蘇格拉底說，無知本身是一種道德缺陷。我們必須不斷學習，才能認識和彌補自己的不足，從而理解和認同雙童的科學發展觀。”孟竹燕說，“雙童”良好的學習、交流氛圍，很好地滿足了年輕員工的學習需求。
“雙童”尊重員工的學習需求，建立覆蓋全員的學習會制度，將員工文化學習與職業升遷掛鉤，將學習成績列入員工長期職業發展當中。每周雷打不動都有兩期全員學習大會，各部門還有小課，即使是保潔阿姨、門衛，每周都要求學滿10小時。
“素質再差的人在五星級賓館里也不會隨地吐痰，這就是環境帶給人的壓力。”樓仲平說，在現代企業管理中，最有效的管理一定是員工自律，而自律的本身需要高度趨同的意識形態，需要內心取得員工的認同。而學習交流，讓越來越多員工有了認知、自知；制度規范，則讓越來越多員工形成自律、自覺。企業保障“客戶至上”，關鍵就在“員工自覺”。
創 新
構建和諧的勞動關系，需要經歷一個循序漸進的過程。
25年來，“尊重”——早已熔入每一位“雙童”人的血液里。這體現在企業和員工和諧而多元的勞動關系上，表現在廠區布置、部門設置、管理模式等方方面面。而“尊重”是相互的，越來越多的員工愿意留在雙童，心甘情愿用努力工作來回報這份尊重。
“只有企業活下來，才有資格談尊重。”從雞毛換糖起家的農民企業主樓仲平，對企業的經營和管理有著獨到的見解。2005年，“雙童”開始發布《五年發展規劃》，每五年都會對企業文化進行調整。
在被密密麻麻修改的雙童第三個《五年發展規劃》書上，他精準地圈出了未來五年“雙童”發展的三大經營核心：人力資源優化、實施機器換人、實現快速增長。
而所有的經營核心，歸根結底都要靠人來落實。這一點早已成為“雙童”人的共識。因此，公司一切制度的變革、管理的創新、組織的調整、戰略的規劃，都是圍繞著“勞企兩利”這一導向展開的。
兩年前，“雙童”把老板和高管全部“趕出”獨立辦公室，取而代之的是在一個透明、平等、開放的區域內集中辦公：一抬頭，就看到老板做事；一轉身，就能和同事溝通；一提問，就會有人來解答。
辦公區格局的簡單變化，背后是企業在充分尊重勞動的前提下，打破行政體制機制籬笆，實施目標管理和層級開放，弱化上下級關系，讓管理者與員工平等就坐，開放事物性爭論和跨部門溝通。
一天下午，接到客戶關于一件產品包裝袋封口有問題的投訴，銷售員葛燁一轉頭就上報給了部門經理陳廷江。陳廷江不用跑出辦公室，就能組織質檢、生產等部門開協調會，決定由質檢經理陳學森帶隊連夜去福建了解情況。
接下來的兩天里，陳廷江一邊與前方小組溝通，一邊在辦公室組織開協調會，直至問題完全解決。而這起投訴的整個協調溝通過程，辦公室的其他同事都看在眼里。“不用跑來跑去，工作上的事情在辦公室就能解決。”正如“90后”文宣科經理周上所言，辦公區拆掉的是墻壁，打通的卻是人心。
在“雙童”，管理創新創造著越來越大的價值。“雙童”進出口公司總經理張國俊是清華大學畢業的高材生。2004年，因“理念不合”，他從分管銷售副總經理的位置辭職回了老家江蘇。在輾轉幾家企業后，他最終還是回到了自己更認同的“雙童”，不再當下屬，而是出任新公司的總經理。
2008年成立的進出口公司由“雙童”負責出資，而樓仲平承諾不干預公司經營和管理。這種多元化勞動關系的嘗試，很快有了回報——張國俊組建的新團隊，年銷售額已經突破3000萬元。
在2015版《雙童經營哲學》的第三十四條中，對“價值追求”有這么一段描述：公司要為員工的發展創造一個共享平臺，使認同“雙童”文化的優秀員工真正受益。在“雙童”，和張國俊一樣成為合作型的“員工老板”還有張勇軍、朱發新、黃慧貞等數十人。
這些人每年都會回來聚聚，他們與“雙童”依舊是命運共同體。“賣多少拿多少，不用租倉庫、不會有庫存，讓我們的創業更有優勢。”張勇軍坦言，有了老東家的支持，讓他在跨境電商創業降低了投資成本50萬元以上。“我的創業成功，70%的功勞歸雙童。”
現在的樓仲平，無疑是一個幸福的老板。他始終選擇把企業創造的價值更多地分享給員工，從而不斷地鼓勵員工去創造更大的價值。在成就員工的同時，也成就了自己和企業。
“變成為這個時代沒有選擇的選擇。”樓仲平認為，企業管理者的思維非常重要，在危機意識的助推下，他跟自己的新任務是：通過自身地學習，去進一步推動學習型、創新型“雙童”的建設，從而實現“雙童”人從辛勤勞動轉向科學勞動、創造性勞動。
