目前中國職業經理人常出現的問題是“水土不服”
職業經理人時代來了？
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文 | 羅西 《創業天下》
前幾年就有人喊，未來10年，中國民營企業將進入企業接班的高峰期。有個公開資料顯示：在我國，90%的企業主希望子女繼承自己的事業，而另一方面，82%的子女卻不愿繼承父輩的事業。
特別是現在移動互聯網時代，職業經理人正在我國企業中扮演著越來越重要的角色。很多民營企業選擇職業經理人接班。其實，現在一些新企業，創始人很年輕，更不用說到了退休年齡，就開始把擔子交給職業經理人。
那么，企業該選什么樣的職業經理人？
人品是企業選擇職業經理人第一要求，包括忠誠、可靠、可信；其次，是稱職、盡責，要求職業經理人既有能力又盡心盡責去工作；三是與業主關系要融洽穩定，穩定性很重要；此外，企業還可根據需要，設定一些特定要求，選擇職業經理人。
企業又該到哪里去尋找職業經理人？這可是條條大路通羅馬。
有的創始人在自己的視野范圍內選擇，比如一同奮斗的伙伴；有的通過職業介紹機構尋找，如獵頭公司；還有是到人才市場去尋找，這種選人方式，中小企業較為合適，但這種方式需要當地相關組織對進入人才市場的人才作出測評，供企業選擇。
選對職業經理人可以幫助企業解決很多棘手問題，如企業內部傳承發展問題、沖刺業績目標、主導企業轉型等等。但是，企業應首先明確沒有職業經理人是萬能的，其不能保證解決企業存在的任何問題。
職業經理人有不同的能力傾向、價值觀和擅長領域，如果企業決定引入職業經理人，就一定要明確職業經理人要幫助企業解決什么樣的問題，只有這樣才能選對職業經理人。
企業應根據需求慎重選擇和引進職業經理人，尤其是外部引進的職業經理人。即使職業經理人有著耀眼的學歷和經歷，有著超群的能力，如果不“合宜”，也是大白菜被豬拱了。
“雙童”經驗：
持續創新，再造經理人，解決二代傳承
全球飲用吸管行業領導者“雙童吸管”的創始人、董事長樓仲平，也談了這個問題。
1994年創辦的義烏市雙童日用品有限公司，發展道路可圈可點，企業創新性與威望同行業里應是世界典范。更可貴的是，幾年前，樓仲平就成功地卸下總經理職務，有戰略眼光、有博大胸襟。
樓仲平早在5年前就想到了這個問題，并發表了第二個“五年發展規劃”，其中提到了3個關鍵詞“持續創新，再造經理人，解決二代傳承。”
樓仲平坦承，“集權”不一定是傳承的死敵。目前中國的職業經理人隊伍在一定程度上還不夠成熟，你過早地授權給經理層也容易出問題，以至于大多數老板將企業的經營完全放手給職業經理人還沒有信心。
“我不認為集權一定是傳承的死敵，各種因素的影響下，每個企業各有最優的選擇項：傳承無定式，不能一概而論。對較大的企業來講，整體來看職業經理人接班是最優選，如果是一個人接班，確實會像海爾集團董事長張瑞敏所說，接班人‘不是神仙，沒辦法’。特別是，我們第一代企業家經歷了從創立到發展、壯大的整個過程，現在的年輕人，沒有那么多經驗，未必能承受那么大的壓力，團隊對他的黏性還不如創始人。這決定了他接這個攤子要比創始人承受的壓力更大，遇到的問題會更多。當然，經理人團隊接班，創始人肯定要放棄一部分權益，共同把蛋糕做大，大家才能拿到更多，但中國民企的很多老板不懂得放棄。”
2011年之前，在“雙童”，很多東西是樓仲平一個人在推動。2011年新的團隊組建后，很多事情就從原來的自上而下變為自下而上的推動。2015年，30歲的李二橋成為總經理。
“當時，我就明確提出，李二橋，不僅是CEO，將來干得好也可能是公司的接班人。他是農村小伙，2001年初中畢業后到‘雙童’做操作工。他是我在十五年的時間里一步步‘帶’出來的。選擇李二橋做總經理，我是經過長時間考量，尤其那4年，他跟我一個辦公室，我幾乎天天在觀察、了解這個小伙子。他勤奮、踏實、懂技術，在公司任勞任怨，從未計較個人的眼前利益，這一點非常難能可貴，我覺得將來把企業交給這樣的人，放心。”
據悉，現在公司有二三十個中高層，平均工齡10年以上，年齡30歲左右，都是樓先生一個個帶出來的，雙童”做的吸管是一個比較偏門的行業，沒有行業的通用性人才。
“所以，我們基本不用空降兵。這批人是我帶出來的，就深受我的影響，在乎工作、可以放下身段，整體素質遠超第一代管理者。這批第二代管理者培養起來后，至少打開了‘雙童’未來二十多年企業持續發展的窗口。”
10多年來，樓仲平已經養成習慣，“授權徹底，不會拖泥帶水。
近10多年我基本不下基層、車間，也沒有把大量時間花在生產和銷售上，我關注的是數據考核、教育引導和規則機制的建立上，從而培養團隊的自主意識，鍛煉了他們獨立解決問題的能力，從而解放自己，打開視野，看得更遠。
關于股權：方向很堅定，過程會很謹慎
隨著年齡的增加，風險越來越大。樓仲平考慮來考慮去，決定內部培養接班人，其中4、5個形成核心層，有的會變成股東，過程可能比較長，但方向確立了。至于子女的定位，控股股東，或股東。如果實在沒地方去，可以到企業當執行董事。
“這個事情，不僅我要想清楚，家人也要想清楚，股權改造方面相關的人都要想清楚。思考就需要3、5年，通過5年、10年，甚至15年的時間逐步實施。在這個過程中培養團隊，讓他們有承受的能力。股份不是白給的，要花錢買。所以必須要讓核心團隊先富裕起來：先富才有股，這也需要時間。所以，這會是個漸進的過程。
“我一直堅持把事情做好，把自己的心做小，穩步發展，活著很重要。在新老交接過程中，實現平穩發展。”
他說，無論兒子來與不來公司，實際運營者，都是現在的團隊。家族控股、職業經理人接班，這是“雙童”的最優選項，但對其他企業未必最合適。
“到第三代，我們家族就未必要控股，變成小股東也正常。這里面始終要把握一點的是，企業利益大于家族利益，企業好了家族自然會好，否則最終吃虧的還是家族利益。一般來講，企業的創始人總是希望企業能持續地傳承下去，而這里所指的“傳承”并非一定要子女接班，我認為這才是理性的商業思維。”
（此文略有刪減）
