前言：“雙童”改革再出發！
2019年8月16日，對公司所有人來講，是“雙童”發展歷史里程碑式的一天！在這一天，“雙童”時隔七年再次推動企業重大改革！
原來，“雙童”當家人樓仲平充分認知到社會環境的復雜性、時代的巨變性和企業的自然墮變性，與總經理李二橋充分評估時勢，權衡舍得，決定再次發起2019企業重大改革，以此激發活力、砥礪前行，通過“向死而生”的命題假設讓團隊認知到雙童離“死亡”只有六個月，以此激發員工的危機感，從而讓“雙童”再次脫離“舒適區”，遠離“危險區”，進入“恐慌區”，以此激發組織活力！
或許，大家覺得“雙童”發展的很好，為什么會“死”？為什么離“死亡”只有六個月？為什么時隔七年（2011年，“雙童”推動經理人再造重大變革）再次推動企業重大改革？
接下來，吸管妞將通過幾個篇幅呈現2019“雙童”再次重大改革，希望創業者們能從“雙童”的歷次變革當中能看到或學到什么，從而對創業和企業經營帶來一些有益的思考！
“雙童”反思篇：向死而生，雙童離“死亡”只有六個月！
“雙童”改革篇：激發活力、砥礪前行！危機重重下“雙童”路在何方？
“雙童”落地篇：“雙童”改革方案落地討論會
“雙童”激發篇：“雙童”不是你的家、沒有“動力”請回家！
“雙童”為什么再次推動改革？
正常情況下，一個組織和每個人的本性就是尋求安全感，尋求平穩和安逸，尋求自我保護，不敢把自己的弱點暴露于他人，不愿把自己缺點說給別人聽，從而緊緊的把自己封閉，把組織封閉，從而形成惡性循環并不斷加劇，直至嚴重后引發組織系統奔潰！
所以，在巨變時代下，“沒有所謂的成功模式是可以一成不變的”！實際上，任何一個企業在通過三五年的發展周期之后，必然會陷入自然的惰性并逐漸加劇，如果不及時干預和修正，必然會導致企業團隊出現持續性管理混亂，團隊斗志持續低下、員工激情下降、新陳代謝衰竭，企業效率下滑，直至引發企業走向死亡！
基于上述認知，樓仲平帶領管理團隊理解并關注科學管理的自然規律和周期變化，通過改革強烈喚醒全體員工保持危機意識，打開思想缺口，激發組織和成員思想活力！
其實，在“雙童”25年的成長過程中，經歷過一次次的變革蛻變，從而持續推動團隊保持活性，煥發激情：
01
2003年9月，“雙童”實施“小客戶原則”，通過商業模式改革，改變了原來薄利多銷的粗放經營模式，通過獨樹一幟的銷售創新形成差異化錯位競爭，逐漸遠離同行之間惡性競爭，在持續積累下獲得全球吸管產業話語權和規則制定權。
02
2005年11月，“雙童”再次以五年發展規劃的形式推動企業整體改革，提出“專注發展、創新提升、資源最大化”企業發展戰略，引導“雙童”回歸專注，明確企業愿景、使命、價值觀，明確“雙童”一輩子專注于做好“一根吸管”。
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2011年11月，樓仲平在意識到團隊激情下降、思維僵化、經營老化的企業背景下，以發布第二個《企業五年發展規劃》，再次推動企業變革，從而推動“解決經理人老化和企業二代傳承”，明確大齡和思維老化領導者更替及年輕領導者接班，明確重要崗位管理層年輕化，從而培養了一大批以李二橋為代表的85后、90后年輕管理層走向中高層核心管理崗位，從而解決了企業后續一個時期的管理層老化和思維僵化問題。
雖然“雙童”在2013年完成了“再造經理人”改革，但經歷了五年時間，員工和團隊已經出現了惰性積累問題，企業團隊陷入到安逸、平穩、平衡中，團隊的思維在惰性當中僵化，企業的管理逐漸從“有序”轉為“無序”！
04
2016年11月，開始逐漸到意識到原有“價值網禁錮”，在經歷深度焦慮的思考、分析、轉變后，決定在戰略上推動再次改革：決定突破原有思維疆域（組織心智）、打破價值網鴻溝。在中國制造業整體壓力加大、環境整體不景氣的大趨勢下逆勢而為，明確擴大規模、增加產能、提高市場占比，實現企業快速成長！
2019年8月16日，“雙童”再次推動企業重大改革！本次改革是在外界及媒體對“雙童”高度關注的背景下，樓仲平意識到企業在社會光環下給團隊帶來了嚴重心理誤導和自滿情緒，在一片祥和吹捧中趨向驕傲平庸，暮氣積累下團隊斗志和工作激情持續低下，在追求持續穩態下出現周期性激情衰減：思維僵化、行為固化、團隊老化！而企業最大的危機來自于員工缺乏危機感！所以，此次改革勢在必行！
在這次變革中，“雙童”第一次破天荒提出了以“死亡”為假設命題，引進“向死而生，置于死地而后生”的概念讓團隊意識到自己所面對的危機，從而讓員工和組織管理層認知到死亡即將到來之時，激發團隊產生強烈危機感，從而實現對組織管理的及早干預，以此推動企業獲得“生”的能力，獲得組織生命的延伸！
所以，此次改革本質上就是讓“雙童”如何持續“活下去”！
“雙童”對此次改革的重視程度！
本次改革成立以樓仲平為組長的改革推動小組，全力推動公司本次重大改革活動！
本次改革早在幾個月前，樓仲平就組織管理層進行深度反思，對“雙童”近幾年工作進行總結梳理，找出“雙童”近三年以來存在的問題，比如：
近幾年以來，公司增長勢頭衰竭，原有商業模式遇到天花板！新團隊經歷了一個自然周期后，出現了思維僵化、激情弱化！上半年以來，部分車間出現了嚴重的失控！生產全線告急！近兩年，到手的訂單交不出貨的現象時有發生，特別在今年上半，原設定的增長目標沒有完成！車間基層管理崗位出現斷層，管理層后備不足，無法形成人才競爭機制！管理層為一線員工服務的意識嚴重不足，導致對基層員工的資源投放出現嚴重失衡！管理層時而出現不擔當、不作為、責任相互推諉！找借口、踢皮球、雞毛蒜皮爭論不休……
綜上所述，推動本次強烈改革引發經營者的深度思考，以促進企業持續改善和不斷提升。
變革伊始，“雙童”也通過連續幾天時間對全體員工進行詳細的講解和大張旗鼓的宣導：
8月16日，當家人樓仲平分享“雙童”改革反思篇《“向死而生”，“雙童”只有六個月！》，引導員工們自我反省，激發組織活力；8月17日，“雙童”總經理李二橋分享改革篇《激發活力、砥礪前行》，分享“雙童”的改革方向；8月18日—19日，開展改革方案預案討論會，所有管理層圍繞改革進行深度思考和探討。
8月19日—20日，開展長時間的分組討論，根據各小組實際情況探討改進改革落地方案。
8月20日晚上，召開全體員工大會，將改革工作覆蓋到所有員工，讓每一位員工得以理解和轉變。
下面，我們將以篇幅的順序對“雙童”本次改革做一個簡單的回顧。今天，分享“雙童”本次改革的第一篇：
向死而生！“雙童”只有六個月！
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8月16日晚7:00，我們在九樓閣翻開了“雙童”重大改革的第一篇章。
“雙童”樓仲平圍繞《危機重重下“雙童”路在何方？——“向死而生”我們只有六個月！》主題，通過兩個多小時的深入分享，讓行政員工們意識到“雙童”目前存在的嚴重問題，引導大家認識自我、反思批判，打開思想的缺口！
01
危機感：細思極恐！我們只有六個月！
首先，樓仲平帶領大家反思“雙童”近幾年存在的嚴重問題，引導大家認知“雙童”處處呈現的“細思極恐”！
“在‘雙童’細思極恐的境況之下，如果繼續‘迷失’六個月，我們的結果會怎么樣？‘死’還是‘生’？”
02
反思篇：捫心自問，我們的問題在哪里？
緊接著，樓仲平帶領大家進入第二章節，引導大家捫心自問：“雙童”的問題在哪里？從而讓組織在‘死’前尋求延續生存機會！
緊接著，樓仲平引導大家認知“雙童”目前存在的第一個嚴重問題：
意識形態僵化、團隊激情衰竭：力求平穩、平衡成為組織治理習慣后造成的組織活力持續衰減；危機意識淡薄、求變意識喪失、自我要求松懈、求知欲望靜止，不擔當、不作為、責任相互推諉、團隊上進之心趨弱、組織整體能力遞減；社會對“雙童”的持續關注給組織成員帶來嚴重心理誤導和精神麻痹，團隊在一片祥和中趨向平庸，暮氣積累下團隊斗志和工作激情持續低下。基于上述問題，導致組織在追求持續穩態下出現周期性激情衰減：思維僵化、行為固化、團隊老化！
第二問題：對于管理者來講“以顧客為本”的顧客是一線員工。
“雙童”近些年來，“以顧客為本”的凸顯性嚴重不足，“以顧客為本”的經營理念尚未得以全面建立和實施，沒有成為公司的核心價值觀，公司的組織工作協調往往會脫離于管理學中“以顧客為中心”的基本原則。
管理學上，以顧客為本的“顧客”所指為“服務對象”。對于企業整體來講，消費者、渠道商是顧客，但對于管理者來講，“下屬和服務對象”才是你真正的顧客，一線員工才是你真正的顧客。給你發工資的不是老板，而是你的下屬，你的服務對象，是我們的“一線員工”在給管理者發工資！
所以，管理者們不要把自己當成高高在上的領導，而是把自己當成一線員工的服務者，管理者唯有建立“為下屬服務、為對象服務、引導團隊共同成長”的意識才能真正實現為顧客服務。以顧客為本首先要“放下自己，為“服務對象”在“第一時間”最快為員工解決問題！
緊接著，樓仲平也引導大家認知建立“以奮斗者為本”的時代價值觀！
為什么要以“奮斗者為本”？由于人性的弱點就是隨年齡增長或資歷的增長，其意志力就會下降、知識技能會逐步退化、認知能力會逐漸老化，我們講“以奮斗者為本”也是要克服人性弱點，通過自我反省、自我突破，形成終生學習、獲得持續成長！
“雙童”原來落后的考核制度已經形成了慣性，從而導致我們落后的考核和用人機制，導致基層管理斷層，部分專業技術人員儲備不足，以績效和競爭為衡量人才機制的這樣一種模式還沒有真正建立，以至無法形成人才有效競爭。
“雙童”原來落后的考核制度已經形成了慣性
03
睜大眼睛：看看“雙童”的問題在哪里？
緊接著，樓仲平帶領大家進入第三板塊：睜大眼睛，看看我們的問題癥結所在！
樓仲平引用了熱力學第二定律的“熵增定律”，把“雙童”存在的問題通過自然的現象加以挖掘、頗析、呈現、對照，從而通過自然規律的反悟來尋求問題解決的方法。
“熵增定律”意指在任何“孤立而封閉”系統中，其系統無序度必然增加，最終會達到“熵”的最大值“死寂”。任何一個人，任何一個組織，乃至于任何一個家庭，如果你把自己封閉起來，你的內部一定是從有序到無序。如果你繼續封閉，它的混亂程度一定會達到最大值，一直到死寂。
緊接著，樓仲平引導管理層認知：在一個長期熟悉和舒適組織環境里，大家都能輕松地做著自己在行的事情，無需過多努力就能完成任務。這看似平穩、平衡、安逸、悠閑的工作狀態隨即成了“成長陷阱” ，但往往意識到危機來臨之時卻已回天無力。
同理，任何自然人（或管理者）在不加干預過程中都會受“熵增定律”影響而產生人體老化、思維僵化、認知弱化，如果不加以干預，必然導致其功能減弱并逐漸失效。任何管理者到一個新崗位（或新的環境下），其產生思維封閉和老化的自然周期一般也只有五年左右，也就是在人性自然規律的影響下，其工作激情在五年左右必然會產生消退和惰性，并隨著時間推移而加劇。
既然人類和社會組織都存在“熵增”現象。如果一個企業總是在封閉而孤立當中，其組織關系必然從簡單走向復雜，并逐漸陷入混亂、無序和僵化，逐漸失去活力直至走向了“死亡”。
而避免“熵增”的唯一方法就是持續開放和組織干預，從而打破平衡，持續加壓、刺激個體和組織喚醒“危機反饋機制”，這也是管理者的存在的唯一價值！
04
危機觀：置于死地而后生！
最后一個篇幅，樓仲平引用管理學“向死而生，置于死地而后生”的命題，引導直面死亡，從而激發自身干預，以獲得企業持續生存和發展的機會！
為什么要引進“死”這個命題？唯有知道自己要死了，才會不斷干預，從而得以延續獲得“生”的能力。
德國哲學家馬丁·海德格爾提出“向死而生”，引導人們正確認知“死”的概念來激發我們內在“生”的欲望，以此激發人們內在的生命活力。通過對“死”反悟，生命（組織或企業）是可以延長的，從而煥發出組織積極活力！
接下來，樓仲平用華為及海爾的案例，引導大家認知：企業要持續實現發展就需要不斷打破企業戰略、組織架構和團隊思維的平衡，打破安逸、打破穩定、在非平衡、非穩定態中（獲得內外部壓力下）獲得創新和突破！
“打破平衡不是打破團隊，更不是搞得人心惶惶，而是基于科學管理在機制上發揮人性的激情，打破教條和大鍋飯，讓多擔當者多得，讓逃避者少得，讓無能者出局，讓后來者敬畏，讓能者居高位，讓優秀管理者獲得應有的肯定，從而解放自己做更重要的創造！”
“雙童”要迫切解決以下問題：
組織如何治理？固化如何打破？板塊如何分切？個人如何激活？責任如何傳導？杠桿如何啟用？
接下來，“雙童”將通過以下措施進行全面改革，如：
修訂經營哲學、打破平衡態、激發組織活性；打破績效平衡、設置壓力反饋機制、設立小組織機制；開展首問責任機制、實施目標遞進機制；開展競賽評比機制、開展崗位淘汰機制；不惜代價引進人才、建立顧客投訴機制等。
企業經營猶如逆水行舟，絕無可能原地保持，要么上、要么下，要么生、要么死！通過此次改革機制，讓強者繼承、讓弱者淘汰，讓那些在公司里混日子的人徹底淘汰出局！
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“雙童”不是你的家、沒有“動力”請回家！
在分享的最后，樓仲平破天荒提出了一個觀點：“‘雙童’不是你的家、沒有‘動力’請回家！為什么樓仲平會提出這樣的一種觀點？
“雙童”基于人性的需求，一直以來對“雙童”十分關愛，明確把“家文化”作為對員工管理的著力點，給員工提供了所有免費“吃喝拉撒”的高硬件配置，竭盡所能為員工解決生活當中的后顧之憂，解決員工兩地分居、留守兒童、農民工性饑荒等問題，鼓勵員工和員工家屬為企業做出奉獻！
這樣一種邏輯其本質是建立對員工和組織共同創造的基礎之上，離開了創造和彼此奉獻，所謂的人性關愛是得不到基礎支撐的，企業必然會走向衰弱、死亡！“雙童”業已形成的“家”就不復存在！作為理性的認知，“雙童”本質上是所有員工的創業平臺，而不是休閑和養老的地方。所以，樓仲平非常理性的引導員工認知：“‘雙童’不是你的家、沒有‘動力’請回家！”
“活著”是任何一個企業永恒的追求，但在劇烈競爭的市場環境下，一個企業活著并不簡單！因為組織和人一樣，本質上都是在追求安逸和穩定，都在追求平衡和固定，從而導致組織在干預不足的情況下必然產生封閉和固化，必然產生思維僵化，從而讓企業失去應有的活力！
