2019年8月16日，“雙童”時隔七年再次推動企業重大改革！
由于社會環境的復雜性、時代的巨變性和企業的自然墮變性，當家人樓仲平意識到“雙童” 直面“生死劫”！隨即通過“向死而生”的命題假設，讓團隊認知到雙童離“死亡”只有六個月，以此激發員工的危機感，從而讓“雙童”管理層再次脫離“舒適區”，遠離“危險區”，進入“恐慌區”！通過對“死”的反悟，激發組織活力，從而得以延續獲得“生”的能力。
經過8月16日晚樓仲平的分享之后，“雙童”在8月17日晚7:00 召開了“雙童”改革方向落地會議。總經理李二橋繼續接棒改革，圍繞《激發活力、砥礪前行》主題進行深入分享，強力推動管理者脫離“舒適區”！
下面，吸管妞就和大家分享“雙童”改革系列第二篇：《改革篇：激發活力，砥礪前行》！
“雙童”改革系列1：雙童離“死亡”只有六個月！向死而生@樓仲平 時隔七年再次推動企業重大改革！
1自我反思:我是怎么了？首先，總經理李二橋就自己存在的問題進行了反思：“我缺乏深度思考，存在著思維遮蔽。今年以來，我一直像救火隊長一樣，不停地在救火，不停地陷入到具體事務當中，從而無法集中精力來深度思考企業管理方面的問題。”
“所以是時候反省，并下決心打破自己！打破自己的思維慣性，跳出感性思維進入理性思考，勇于突破和改變自我，下定決心再次推動‘雙童’改革。”
2存在問題:我們怎么了？
緊接著，李二橋對“雙童”存在的問題進行了梳理。“雙童”存在的第一個問題是：
意識形態僵化、團隊激情衰竭：力求平穩、平衡成為組織治理習慣后造成的組織活力持續衰減； 危機意識淡薄、求變意識喪失、自我要求松懈、求知欲望靜止，不擔當、不作為、責任相互推諉、團隊上進之心趨弱、組織整體能力遞減； 社會對“雙童”的持續關注給組織成員帶來嚴重心理誤導和精神麻痹，團隊在一片祥和中趨向平庸，暮氣積累下團隊斗志和工作激情持續低下。
基于上述問題，導致組織在追求持續穩態下出現周期性激情衰減：思維僵化、行為固化、團隊老化！
“雙童”面臨的第二個問題，就是對“以顧客為本”的理解嚴重不足。
近些年來，“雙童”人沒有形成“以服務顧客為中心”的主軸思考模式，對顧客思維的認知嚴重不足。導致以自我為中心、崗位封閉的情況存在，從而使得組織內部矛盾越積越深。
對“以顧客為本”的理解嚴重不足
管理學上，以顧客為本的“顧客”所指為“服務對象”。對于企業整體來講，消費者、渠道商是顧客，但對于管理者來講，“下屬和服務對象”才是你真正的顧客，一線員工才是你真正的顧客。給你發工資的不是老板，而是你的下屬，你的服務對象，是我們的“一線員工”在給管理者發工資！
所以，管理者們不要把自己當成高高在上的領導，而是把自己當成一線員工的服務者，管理者唯有建立“為下屬服務、為對象服務、引導團隊共同成長”的意識才能真正實現為顧客服務。以顧客為本首先要“放下自己，為“服務對象”在“第一時間”最快為員工解決問題！
隨后，李二橋又分享了“雙童”亟待解決的第三個問題：“以奮斗者為本”的核心價值觀尚未建立。
為什么要以“奮斗者為本”？由于人性的弱點就是隨年齡增長或資歷的增長，其意志力就會下降、知識技能會逐步退化、認知能力會逐漸老化，我們講“以奮斗者為本”也是要克服人性弱點，通過自我反省、自我突破，形成終生學習、獲得持續成長！
“雙童”20多年以來落后的考核和用人機制，導致了考核壓力機制無法有效傳導到主體各方，不擔當、不作為的的現象極其普遍，因而亟需建立以“績效和競爭”為衡量的人才機制。
綜上所述，李二橋最后總結了“雙童”目前存在的問題：
穩態失效：生產失序、增長失衡、員工失穩；
窮于應付：焦點頻出、焦慮無序、焦頭爛額；
苦苦掙扎：苦思冥想、苦苦支撐、苦于無奈；
陷入迷茫：日積月累、壓力倒逼、陷入迷茫。
由此可見，“雙童”改革刻不容緩，且任重道遠。
3改革方向:我們怎么辦？
緊接著，李二橋針對“雙童”迫切需要解決的問題，提出了改革的具體落地方案。
1修訂經營哲學
將“以顧客為本”、“以奮斗者為本”、“管理者以一線員工為本”列入《雙童經營哲學》作為企業核心價值觀； 將本次改革的“主體思想”、“高壓線”、“行為準則”列入《每日一則》； 雙童文化報全面改版，助推此次改革，以每月一期的形式出版自我反省，自我批評、正面的宣傳，反面的鞭策，目標的達成，部門的行動…….
修訂經營哲學
通過企業內部各個渠道的宣傳和引導，改變現有意識形態。建立起“以顧客為本”、“以奮斗者為本”的新時代價值觀！
2打破組織平衡態
打破層級思想，鼓勵創新（新思想、新技術、新動能）和突破（敢于突破自己、敢于挑戰權威、敢于打破常態），不惜代價引進優秀人才，建立人才梯隊，形成人才競爭； 打破績效平衡：放大績效桿杠，通過“假設和目標設定”來衡量杠杠尺度，形成能者上，弱者下的競爭機制；
接下來，李二橋也以案例的形式說明這個問題：目前車間里的廢品率控制在3%左右，以往大家總是認為廢品率提升空間有限，保持現狀即可。但為什么不能大膽假設，讓有能力的人將其控制在1%呢？如果達到了1%，僅一個車間就能節省大量廢料，這個有能力的人，就應該獲得肯定與獎勵。
所以，我們要突破固化思維，打破現有平衡，形成以“假設和目標的設定”為衡量尺度的人才競爭機制，讓無能者出局，讓能者居高位，讓優秀的員工獲得應有的肯定。
3開展小組競賽評比機制
銷售部門：以業務為導向的業績增量競賽；競賽以每天、每周、每月、每季和每年作為評價周期，以每月作為考核兌現周期，競賽以業務員的業績突破增量為評價標準，達到一定標準給予獎勵，低于一定標準給予處罰，再以個人和小組之間所獲得的高低來評價優秀獎，公司配以現金和精神獎勵； 生產部門：以生產任務業績增量開展競賽；以每天、每周、每月、每季和每年作為評價周期，以每周和每月作為考核兌現周期，競賽以操作工業績突破和增量為評價標準、小組形成加權分參與所有小組競賽，以此類推加以競賽評價優秀獎；獎勵的形式要極具儀式感；其他服務部門開展競賽以此類推。
承諾每年拿出兩百萬現金投入到各項評比當中。
李二橋提出，不僅僅是銷售和生產部門，后期所有部門都應該參與到競賽中來。讓真正有能力的人凸顯出來，并發放足夠的獎勵，從而激勵所有員工。
4設立小組織機制
縮小組織規模、劃分組織板塊、通過各種形式激發小組織創造活力，通過幾年時間將“小組織”培育成更多的“自組織”。
李二橋也對“雙童”今后的小組織機制建立提出了規劃：在二期新廠房的分配當中，我們也會貫徹這一措施。將奶茶粗管、藝術吸管、口杯車間等各個板塊劃分為最小單元，從而最大程度激發各個小組織的活力和創造力。
同時，也鼓勵所有員工出來擔任小組織管理者，沒有層級要求，只要是能力得到認可，任何人都可以擔任。
5實施首問責任制
培育管理團隊具有主人翁，對所遇到解決事物必須給予明確交代； 其它部門找你解決問題時，不得推給上級或下級，如果是需要上級或下級協助解決的，由自己對接自己部門的人員了解信息，反饋給對方； 如果確實是有專人負責的，要告之具體負責的人員聯系方式并對接好；車間負責人無法直接溝通，不是讓找上面，就是讓自己去現場看。
為了讓大家更好的理解，李二橋也引用365行政服務中心的案例進一步說明。現在的365服務中心人員，服務對象遇到任何問題，都會為其解決。即便自己無法解決，他也會通過內部溝通協調解決，這就是所謂的“最多跑一次”。
同樣，“雙童”的首問責任制也是要形成這樣一種氛圍，對于自己的“服務對象”不敷衍，不推托，敢于擔負責任，積極解決問題。
6實施軍令狀目標機制
接著，李二橋提出了改革措施第四步，實施軍令狀目標機制：對于面臨重大而緊急的任務、項目和困難所采用的短期重要激勵和考評機制；
軍令狀是一個嚴肅的責任機制，只要立下就必須要完成的機制；
今年下半年銷售目標、生產部門的產能目標必須立下軍令狀。
李二橋提出，下半年在生產和銷售的目標上，必須立下軍令狀，沒有任何理由和借口，必須下定決心。對于相關部門存在一些問題長期得不到改善的情況，也會進行處理，并列入到軍令狀當中。
7實施目標遞進機制
對目標完成情況進行公示、自我加壓、讓自身處于內外部所有成員監督之下，從而引起高度重視；
建立目標及壓力快速反饋機制；
建立目標未按要求完成的干預機制；
建立重大目標及事項未完成責任追究機制。
目前，公司目標完成情況沒有公示，大部分人對目標進度都不了解。后續“雙童”也將建立明確的目標未完成干預機制和健全的重大目標事項未完成責任追究機制，將責任追究到人，壓力分攤到人，從而實現反向激勵，讓所有成員發揮最大的能力實現目標。
8開展周期性崗位淘汰機制
建立人才儲備機制（配合能者上、弱者下）；
通過高于市場水平的薪酬在人員招聘端口引進真正適合企業的人員，形成人才培養機制，讓在職者有壓力，讓新進者有方向； 沒有所謂重要的崗位，只有勝任的崗位，無論哪個崗位多重要，一旦無法呈現目標和結果，也得淘汰。
李二橋在會上表明了改革的決心：“雙童”將始終遵循“能者上，弱者下”的原則，沒有完成目標的人，一定會被處罰，甚至被淘汰。
同時，“雙童”也會形成人才培養和儲備機制，讓在職者有更多的壓力，從而促進其成長。
9建立“服務對象”投訴機制
公司將設立“服務對象投訴機制”， 建立服務于顧客的快速反饋及響應機制，并要將客戶（服務對象）投訴渠道在第一時間直接鋪設到決策層，對于周期性反復出現客戶投訴的問題進行追責。 成立由不同部門成員組成的監督小組，對反饋投訴的事實依據和建議進行監督考量，對觸碰紅線行為要嚴懲嚴打，防止大事化小、小事化了，進而增加客戶（服務對象）滿意度。 服務對象是動態的，是會隨著不同的事務變動而產生變化的，沒有絕對的服務者，也沒有絕對的服務對象。對服務優秀者及服務最差人員實施差異化獎懲措施。
李二橋分享到，在座的各位首先要認知到誰是你的服務對象，在認清服務對象之后，再遵循“以顧客為本”的核心價值觀，在第一時間為服務對象解決問題。
同時，“雙童”也會展開服務者之間的競賽，對服務優秀者和服務最差人員采取相應的獎懲措施。
10建立管理層反思及自我批評制度
打破自己的固有思維，放下自己的面子，敢于否定自己。 所有中高層每月必須抽出時間進行集中深度思考，針對自身工作目標完成情況及決策情況反思自己存在的不足，以及改進的方向，開展批評與自我批評，以文字的形式進行匯總上報； 針對今年上半年存在嚴峻問題所有中高層提交一份自我反思報告，于25日之前上傳OA系統。
李二橋分享到，在今后的管理過程當中，要向內看，尋找自身的原因，反思自身的問題。并要求所有管理層在OA系統當中上傳自我反思報告，讓全體員工進行監督，從而促進管理人員實現思想層面的提升和改變。
11建立改革事務落實行動計劃
明確責任人；
明確完成時間節點；
明確獎懲措施；
明確后序監督頻率；
明確監督人；
明確每月需要提交統計報表及考核措施。
“雙童”將建立起改革事務落實行動計劃，明確各項指標，并定立相應的考核措施，要求所有人每月將報表上交財務，直接與工資掛鉤，確保每個人都行動起來，確保改革事務貫徹落實。
12弘揚文化宣傳、激發組織活性
建立組織榮辱觀，開展持續不斷的文化宣傳，弘揚先進、鼓勵后進、凸顯成績、呈現壓力，采用各種文化形式讓團隊處于思維活躍當中。
近兩天的改革，激發出了大家思維的活躍性，但改革不是短期的事情，要讓思維活躍性得到持續，就需要建立起組織榮辱觀，通過全方位多渠道的文化宣傳，讓所有人感受到壓力，讓所有人參與其中，激發全體員工的積極性和能動性。
最后，李二橋也表明了“雙童”改革的決心：此次“雙童”的改革關乎生死存亡，必須進行！
相信在這樣的改革方向的引導下，“雙童”人都能積極行動起來，響應改革號召，將改革落到實處，激發活力，砥礪前行，讓“雙童”再次出發！
