從8月16日開始，“雙童”持續(xù)推動企業(yè)重大改革，強烈喚醒了員工們的危機意識！8月20日晚，"雙童"停下所有生產(chǎn)線機器設(shè)備，緊急召開員工大會！原來，此次員工大會以改革為主題，將改革工作深入到所有員工，讓每一位員工得以理解和轉(zhuǎn)變！
會上，當(dāng)家人樓仲平為所有員工站臺，明確此次改革的重點是為了所有一線員工，圍繞“以顧客為本”和“以奮斗者為本”的時代價值觀，讓權(quán)力下放，讓資源下沉，每年拿出200萬獎勵優(yōu)秀奮斗者，讓優(yōu)秀員工的獎金比工資還高，從而激發(fā)員工自我突破，獲得持續(xù)成長！
下面，吸管妞就和大家分享“雙童”改革系列第五篇：
點擊視頻，觀看樓仲平員工大會分享片段
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一
以顧客為本
員工才是管理者的“顧客”
首先，樓仲平一開場就表達了對員工的愧疚：“這些年，我離開你們有點遠了，從而導(dǎo)致所有管理層離開你們也很遠”。緊接著，樓仲平向大家坦言：時隔七年，“雙童”再一次站在了懸崖邊上，作為經(jīng)營者，內(nèi)心十分的恐慌和憂慮！”一時間引起現(xiàn)場一陣嘩然。
接著，樓仲平進一步解釋道：“在'雙童'25年的成長過程中，經(jīng)歷過的一次次變革蛻變，而這一次的變革是我與總經(jīng)理李二橋經(jīng)過漫長的痛苦、反思和反省之后的覺醒！這一次改革，實際上是為你們而改革，我將站在員工的陣線上，為你們站臺，所有的管理者也將為你們而服務(wù)。”
為何說所有管理者都是為一線員工而服務(wù)？其實，在大多數(shù)員工的眼中：自己作為下屬，應(yīng)該討好和巴結(jié)領(lǐng)導(dǎo)才對！但實際上，員工才是管理者應(yīng)該討好和巴結(jié)的對象，因為員工是在創(chuàng)造價值，而管理者只不過是提供了管理上的服務(wù)而已！樓仲平也一再引導(dǎo)員工轉(zhuǎn)變以上觀念，因為“以顧客為本”的“顧客”所指為“服務(wù)對象”。對于管理者來講，“下屬和服務(wù)對象”才是真正的顧客，一線員工才是真正的顧客。給你發(fā)工資的不是老板，而是你的下屬，你的服務(wù)對象，是我們的“一線員工”在給管理者發(fā)工資！
在大會上，樓仲平也痛批管理層：“關(guān)于質(zhì)量、安全、任務(wù)、目標(biāo)等問題都是管理者該解決的問題，不要甩鍋給員工，管理者沒有帶好頭，員工自然受管理所限！”
“員工才是企業(yè)的創(chuàng)造者，你們是管理者的衣食父母，他們的收益來自于你們的創(chuàng)造，只有你們處在生產(chǎn)一線，只有你們是與顧客發(fā)生最緊密的交換，是你們的付出和奉獻換取了顧客的回報。所以，管理者天經(jīng)地義應(yīng)該服務(wù)于你們，為你們解決問題！”
所以，管理者們不要把自己當(dāng)成高高在上的領(lǐng)導(dǎo)，而是把自己當(dāng)成一線員工的服務(wù)者，管理者。唯有建立“為下屬服務(wù)、為對象服務(wù)、引導(dǎo)團隊共同成長”的意識才能真正實現(xiàn)為顧客服務(wù)。以顧客為本首先要“放下自己，為“服務(wù)對象”在“第一時間”最快為員工解決問題！
話音剛落，現(xiàn)場響起熱烈掌聲，所有員工充分感受到了企業(yè)最高層對一線員工的高度重視，也理解到公司此次為員工改革的決心！
二
以奮斗者為本
優(yōu)秀的人值得更高獎賞
緊接著，樓仲平提出了“‘雙童’不是你的家，沒有‘動力’請回家！”的觀點，引出第二個主題——“以奮斗者為本”的價值觀。
此話一出，現(xiàn)場一片安靜，所有員工都被深深震撼！
正當(dāng)員工們震撼之時，樓仲平繼續(xù)引導(dǎo)大家：“大家聽了這句話心里或許會不舒服，公司不是倡導(dǎo)‘家文化’嗎？公司不是提供免費“吃喝拉撒”的高硬件配置，鼓勵大家把家人接過來嗎？為什么又說沒有動力請回家呢？”
緊接著，樓仲平開始解惑：“‘雙童’“家文化”是建立在員工和企業(yè)共同創(chuàng)造的基礎(chǔ)之上，是所有員工以創(chuàng)造價值獲得生存為最高追求的平臺，而不是休閑和養(yǎng)老的地方。此次改革之所以建立“以奮斗者為本”，就是為了以激發(fā)大家的積極性，創(chuàng)造更高的價值，從而讓你們拿到更高的工資，從而讓管理者拿到更高的工資，從而讓企業(yè)獲得更好的發(fā)展！”
建立“以奮斗者為本”，激發(fā)組織活力！
在這個過程中，樓仲平當(dāng)著所有人的面，將大會現(xiàn)場準(zhǔn)備的上一季度獎金紅包扔到地上，并解釋道：如果你創(chuàng)造了更高價值，下次發(fā)放的獎金不是200、不是300，而是乘以10倍，是2000、是3000！”
樓仲平并承諾道：“今后，我將每年拿出200萬現(xiàn)金投入到各項評比當(dāng)中，只要你肯努力，在工作表現(xiàn)優(yōu)異的情況下，你將獲得比班組長還高的工資，比車間主任工資高、甚至有可能比經(jīng)理的工資還高。如果你班組長做的好，你將獲得比其他班組長5、10倍還高的工資，一個月甚至可以拿2萬、3萬，讓真正優(yōu)秀的員工獲得比他工資更高的獎勵！”
經(jīng)過樓仲平的站臺和承諾，現(xiàn)場的員工們深深感受到了企業(yè)對此次改革的決心，對自身未來的發(fā)展充滿希望，每位員工都斗志滿滿，感謝當(dāng)家人樓仲平為所有員工站臺！
最后，樓仲平也希望通過此次改革，能讓“雙童”的管理發(fā)揮人性的激情，打破教條和大鍋飯，打破原來的死氣沉沉和思維僵化，讓擔(dān)當(dāng)者多得，讓逃避者少得，讓無能者出局，讓后來者上位，讓無畏者居高位，讓優(yōu)秀的員工和管理者得到應(yīng)有的肯定！
三
改革后續(xù)工作落實：
各部門競賽如火如荼開展中
繼員工大會當(dāng)家人樓仲平為員工站臺后，所有的管理層也時刻要求自己“以顧客為本”，放下自己，為下屬服務(wù)，引導(dǎo)團隊共同成長！各部門管理者也快馬加鞭地制定了部門競賽機制并展開評比：
開展小組競賽評比
銷售部門：以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的業(yè)績增量競賽；競賽以每天、每周、每月、每季和每年作為評價周期，以每月作為考核兌現(xiàn)周期，競賽以業(yè)務(wù)員的業(yè)績突破增量為評價標(biāo)準(zhǔn)，達到一定標(biāo)準(zhǔn)給予獎勵，低于一定標(biāo)準(zhǔn)給予處罰，再以個人和小組之間所獲得的高低來評價優(yōu)秀獎，公司配以現(xiàn)金和精神獎勵。
銷售部門獎勵機制：
一一、業(yè)務(wù)小組競賽月度完成率超過100%的，設(shè)置一、二、三名，分別獎勵10000元、5000元、3000元；
月度完成率低于100%的，設(shè)置倒數(shù)一、二、三名，分別給予取消下月全部休假、10KM越野跑及承包銷售部一周衛(wèi)生清潔的處罰；年度完成率超過100%的，設(shè)置一、二、三名，分別獎勵30000元、15000元、10000元；
二、業(yè)績增量排名獎按照個人目標(biāo)業(yè)績超量部分進行排名，評選出一、二、三名，分別給予3000元、2000元、1000元的獎勵；
三、團隊之星部門全體人員參與合作滿意度評比，每周評比一次，每月綜合排名，評選出一、二、三名，分別給予2000元、1200元、800元的獎勵，
分值低于60分的人員，團隊內(nèi)部開展批評與自我批評，督促改善。
生產(chǎn)部門：以生產(chǎn)任務(wù)業(yè)績增量開展競賽；以每天、每周、每月、每季和每年作為評價周期，以每周和每月作為考核兌現(xiàn)周期，競賽以操作工業(yè)績突破和增量為評價標(biāo)準(zhǔn)、小組形成加權(quán)分參與所有小組競賽，以此類推加以競賽評價優(yōu)秀獎；
生產(chǎn)部門部分獎勵機制：
一車間口杯：
1、以當(dāng)天當(dāng)班2噸產(chǎn)能為標(biāo)準(zhǔn)值，獎勵分配按當(dāng)天當(dāng)班機修工、主開機、副開機、片材工4:3:2:1的比例分配；
當(dāng)班月度15天及以上產(chǎn)能達到標(biāo)準(zhǔn)值時，給予上述崗位4000元獎勵；
當(dāng)班月度20天及以上產(chǎn)能達到標(biāo)準(zhǔn)值時，給予上述崗位7000元獎勵；
當(dāng)班月度25天及以上產(chǎn)能達到標(biāo)準(zhǔn)值時，給予上述崗位10000元獎勵。
2、對口杯各小組人員根據(jù)月度個人總得分，以車間為單位，取車間月積分前5名進行獎勵。
給與第一名4000元獎勵；
給與第二名2000元獎勵；
給與第三名1000元獎勵；
給與第四名800元獎勵；
給與第五名500元獎勵。
一車間紙吸管：
針對紙吸管開機工以個人產(chǎn)能、返工為評比指標(biāo)，月底進行統(tǒng)一數(shù)據(jù)匯總。
給與第一名2000元獎勵；
給與第二名1000元獎勵；
給與第三名500元獎勵。
二車間理管工崗位：
針對二車間所有理管工展開個人激勵，分別對衛(wèi)生、質(zhì)量、產(chǎn)量三部分采取積分制，各占10分。取個人累計分值前四名，三四名并列第三。
給與第一名3000元獎勵；
給與第二名1500元獎勵，
給與第三名500元獎勵。
二車間成型工崗位：
針對二車間成型工展開以個人計件工資進步最快的前8名及藝術(shù)、成型產(chǎn)能最高者進行激勵。評比數(shù)據(jù)根據(jù)本月計件工資-上月計件工資。
取一名一等獎，給與3000元獎勵；
兩名二等獎，分別給與1000元獎勵；
五名三等獎，分別給與600元獎勵；
兩名藝術(shù)、成型產(chǎn)能最高者，分別給與1000元獎勵。
三車間手包崗位：
針對三車間手包崗位以當(dāng)月個人計件工資對比上月個人計件工資進步大的個人展開激勵；評比數(shù)據(jù)為本月計件工資-上月計件工資；
取一名一等獎，給與3000元獎勵；
三名二等獎，分別給與1500元獎勵；
五名三等獎，分別給與800元獎勵。
三車間機包崗位：
針對三車間機包崗位以當(dāng)月個人計件工資對比上月個人計件工資進步快的個人展開激勵；評比數(shù)據(jù)為本月計件工資-上月計件工資。
取一名一等獎，給與2000元獎勵；
兩名二等獎，分別給與1000元獎勵；
三名三等獎，分別給與500元獎勵。
獎勵的形式要極具儀式感；
極具儀式感的獎勵形式：
一、各車間員工入口處，80*200立式易拉寶每天公示光榮榜與鼓勵榜；
二、光榮榜：把獲獎人員照片及獎勵金額打印張貼；張貼時間為3個月；
三、鼓勵榜：對最后一名照片打印，張貼時間為3個月。
四、食堂電視機循環(huán)播放，光榮榜的人員和發(fā)放獎金的視頻并配上部分事跡。
五、獎金發(fā)放方式：組織員工，走紅地毯，發(fā)放鮮花，頒發(fā)榮譽證書、獎牌以及超大獎金牌、現(xiàn)場放音樂和環(huán)保禮花！
經(jīng)過當(dāng)家人樓仲平一個多小時的站臺，不斷的引導(dǎo)和承諾，讓所有員工深深的感受到了來自企業(yè)最高層的高度重視！此次改革意識也覆蓋到每一位員工，相信所有員工將激發(fā)自身活力，堅持以奮斗者為本，通過自身的努力獲得更高的回報和為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值！
