采訪過程中，樓仲平與德國“隱形冠軍”之父赫爾曼·西蒙教授究竟碰撞出了什么樣的火花呢？先看視頻一睹為快：
點擊視頻，西蒙教授為“雙童”代言
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今天，吸管妞再和大家分享一篇由《中外管理》記者謝丹丹的文章，記錄了當天采訪過程中發(fā)生的精彩思維碰撞，快一起來看看吧！
來源|尋找隱形冠軍（zgzyxgj）
采訪 | 樓仲平 鄧地 謝丹丹
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文/謝丹丹
經“中國造·隱形冠軍”評選評委、隱形冠軍研究中國第一人鄧地教授牽線搭橋，我們在上海進博會期間，圍繞“中國隱形冠軍的發(fā)展”話題，對“隱形冠軍之父”赫爾曼·西蒙進行了一次深度采訪。
此次采訪亮點頗多，《中外管理》首次聯袂國內外兩大頂級隱形冠軍研究者西蒙、鄧地教授，并特地邀請到了中國隱形冠軍企業(yè)雙童吸管董事長樓仲平，一同采訪。實干家+研究者的組合，使得他們的碰撞既有理論高度，又極具現實意義。
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中國隱形冠軍的獨特性
《中外管理》：中國隱形冠軍有哪些獨特性？
赫爾曼·西蒙：與德國隱形冠軍相比，中國的隱形冠軍有三方面的顯著特征。
一、成長的速度
德國隱形冠軍的公司還在成長，但如果按中國的口徑來講，它的成長速度是非常緩慢的。跟房地產比起來，顯然不算快。但從全球視角來講，它仍然是快。所以，這跟融資的方式有很大的關系。在中國，無論是隱形冠軍公司，還是大的產業(yè)公司，都想在早期追逐上市這個目標。一旦上市以后，企業(yè)的膨脹速度會非常快，而德國公司更愿意把企業(yè)留在家族的手中。
二、全球化的程度
相對來講，中國隱形冠軍公司的全球化程度總體偏低。而德國公司可能有一大堆30、50、甚至100多的海外子公司，即使它們只是一個有著幾百員工的中型企業(yè)。另外一點，德國公司在自己的領域里，已經擁有全球的品牌和知名度。中國公司很難做到這一點。
三、研發(fā)人員數量
中國隱形冠軍研發(fā)人員的數量非常大，比如像?？低曈?/span>9000個研發(fā)人員。這是一個非常龐大的數據。相對來講，德國研發(fā)人員的數量要少很多。
一個可能的原因在于：在歐洲企業(yè)里，同等銷售額對應的員工人數要少得多。這和人才成本也有關系，另一方面也和企業(yè)手中的錢有關系。企業(yè)一旦上市之后，就會投入大把的錢。因為股東們要看報表，看企業(yè)的研發(fā)投入。如此重金的投入研發(fā)，將會長期影響隱形冠軍創(chuàng)新的產出。所以，中國隱形冠軍將來是德國隱形冠軍最強大的對手。
但一個有意思的區(qū)別在于：雖然總體來講，隱形冠軍都很重視研發(fā)，但中國隱形冠軍有點像撒胡椒面。他們會同時投入到一個產業(yè)的若干個細分領里，去判斷哪個更有潛力。而德國公司會更聚焦到一個小品類里去做投入。
對于德國企業(yè)來講，這或許會是一個優(yōu)勢，因為這意味著在一個很小的領域，它還會是最強的。如果中國公司不能集中全力去攻某一塊的話，很難達到那個高度。
鄧地：針對這一點我有不同的看法，我對隱形冠軍有一點擔憂，如果你走在一個過于細分的行業(yè)里，假設這個需求一直存在，但這個需求可能今天在這個國家是主要的，明天又會轉移到另一個國家。如果國際化程度跟不上，企業(yè)就會失去機會。
典型的教訓就是大象和三一重工。大象只專注做水泥機械，不做任何其他機械。除了上市以外，三一還做了挖掘機、壓路機等這些增長很快的領域，它在中國的體量迅速膨脹。如果它只做水泥機械，可能很難達到那個程度。
首先還是要生存和抓住成長的機會。在發(fā)展中國家，確實存在著一個產業(yè)里多個領域的機會。而且有時候，你不一定能判斷哪個領域的機會是最好的。一直到大象被并購的那一天，它的技術仍然是最好的，大家都承認它的質量是最好的，但是那又怎么樣？
樓仲平：哎。
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專注究竟是什么
赫爾曼·西蒙：我很同意這一點，本質上是你如何去詮釋“專注”這個詞，我們到底應該“聚焦”在什么上面？
“聚焦”是聚焦在某一特定的客戶需求上面，因為這個東西是不會消失的。有人類在，就有欲望和訴求在，就會用到某一個東西，來解決某一方面的問題。但聚焦在特定的技術、特定的產品是有風險的。
柯達是最好的例子。拍照的時候，人們要的是照片，而不會在乎你是用膠卷還是數碼拍的。當技術發(fā)生革命性變化的時候，如果你追逐的是，如何保持技術或者特定產品的份額，那么你會失去下一個浪潮的機會。
1980-1990年期間，我是德國柯達董事會成員。讓我很驚訝的是，事實上1983年柯達就已經意識到這個問題了，那時他把自己的公司定義為：一家成像的公司，而不在乎用什么技術來實現它。
柯達什么最終會失?。勘M管他們如此早地就意識到這個問題，而且很早就生產了第一代柯達數碼相機！
因為在公司里有成千上萬的，數以十萬計的員工，都是依賴于傳統(tǒng)成像技術來生活的。
這些人是非常強大的一股勢力，突然和他們說，你們沒有用了，你們不是下個時代所需要的，一時間內部無數人抵制。他們會有若干個理由：我們的相機更好、成像質量更好，數碼相機只是個補充產品。當然，柯達也嘗試通過多元化來自救，例如收購了一些辦公室文印設備的企業(yè)，是都失敗了。
柯達以前是一個盈利性非常好，非常成功的企業(yè)。所以它沒有危機感，覺得很安全，這是最要命的！
那隱形冠軍會怎么應對這種變化？
他們只有一千個員工，一個一千人的隊伍要掉頭，比10萬人的隊伍要容易得多。
其次，隱形冠軍以家族企業(yè)為主，所有錢都是自己的，他把所有的雞蛋都放在一個籃子里，所以危機感特別強，他隨時都會擔心“如果這條船翻了，我就失去謀生的手段。”
樓仲平：對，我很有同感，我們就是這樣的典型。
赫爾曼·西蒙：另外，公司小，它和客戶的關系就更近，能隨時感知到客戶最真實的訴求?？逻_如此高高在上，在這么大一個公司里，決策者面對的其實是自己的員工，而不是市場一線的反應。
還有一個例子，相機行業(yè)的阿萊，所有著名導演幾乎使用的都是阿萊的機子。阿萊在這個行業(yè)里也做了幾十年，以前生產的都是35毫米的化學膠片。但在數碼時代，小公司阿萊的反應是什么樣？
它在數碼研發(fā)領域的研發(fā)實力肯定不及柯達。當時，阿萊找到了全德最大的應用科技研發(fā)中心弗恩霍夫研究所，它曾研發(fā)出著名的MP3、MP4技術，可見其對音像視頻數碼影像技術的研發(fā)水平。在弗恩霍夫的幫助下，阿萊研究出和過去膠片相機一樣，但數碼處理能力非常強的新一代專業(yè)數碼攝影技術。
阿萊知道市場端訴求的變化，盡管他沒有這個技術，但是它找到了懂技術的人。所以，誰是今天數碼攝影時代專業(yè)攝影機的領頭羊呢？還是阿萊，不是松下，不是索尼。
鄧地：但有些隱形冠軍公司的情況是不同的，它不是說技術在變遷，而是市場的熱點在變遷。
比如說，德國有很強的礦山機械公司。在19世紀末，20世紀初，但是隨著德國的礦都挖完以后，國內市場其實是很小了。尤其在過去40年，礦產的大部分需求都轉移到了中國。
所以說，不是需求不存在了，而是轉移到了另外的國家。如果企業(yè)只是待在德國或歐洲，那基本上是等死，你再怎么專注，技術再怎么好，沒有礦了。所以，企業(yè)一定要提前感知到這樣的變化。人類需要礦產，但它不是在這個地方產出，而這個地方要的機械和那個地方要的機械又不一樣。在中國，在德國已經拋棄了的陳舊技術還大有市場。你做不做？
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隱形冠軍消失的第一大原因
《中外管理》：在您研究的隱形冠軍企業(yè)里，有沒有失敗的案例？
赫爾曼·西蒙：當然有很多這樣的，比如說有一個跟柯達的情況很像的，是做傳統(tǒng)的投影機和幻燈機，數碼時代就活不過去了！
表面看是技術顛覆的原因，但本質上不是說這個公司不具備這個能力。因為幻燈機是很小的市場，如果有人有心去做，還是有可能的，但核心問題是沒有人繼承。他的家族成員沒有人有那樣的魄力和能力，能夠帶領企業(yè)渡過技術變革的難關。
技術的變革是一個原因，但隱形冠軍真正失敗最多的原因，還是傳承問題。
《中外管理》：大概占到多少比例？
赫爾曼·西蒙：從寫《隱形冠軍》這本書開始追蹤，到現在大概10%的企業(yè)消失了。
隱形冠軍公司不是說它是天才，它對于競爭是免疫的，它一樣有弱點。但相對來講，隱形冠軍的弱點不在于，比如，在資本市場上資金鏈斷裂了，或者過于劇烈的擴張導致投資的失誤。事實上，第一個最致命的就是傳承問題，第二個就是市場技術的變革迭代，導致市場消失或者萎縮。
鄧地：我想說，中國情況有點不一樣。比如有的行業(yè)，在全世界都沒落了。像蒸汽機一樣消失了，你沒辦法。但在中國，很多時候其實這個市場還很有潛力，一方面是深度的潛力，比如中國消費在升級，比如樓總的雙童，從塑料吸管向可降解吸管升級。
另外一個，中國雖然是很大的市場，但也只占全世界GDP的17%，只有1/5不到的市場。有八成多的市場在國外，你可能還沒有去占，這些可能都還沒有去窮盡之前，你就說這個市場沒得玩了。你不夠格說，你是一個真的冠軍企業(yè)或者世界級企業(yè)。
但是反過來說，如果你能成為中國的老大，你應該是很牛的企業(yè)了。因為這是一個何等復雜、何等龐大的市場。那也就意味著，你同樣有可能在歐洲、在美國成功，只是說你需要去調整、去適應。
樓仲平：國際化、全球化，對于我們這種處于極為細分領域，體量規(guī)模還很小的中小隱形冠軍企業(yè)來講，好像還稍微有點遠。
赫爾曼·西蒙：有一個隱形冠軍企業(yè)，大概只有130個員工，比樓總的公司小多了，他們做一個很小很小的市場，鋼材和鋁材的質量控制軟件。但寶鋼245條生產線，全部用的是他們的軟件。所以說，隱形冠軍做國際化，很多時候不是一個體量的問題。而是說有些事情只有你能做得到，你達到那個境界后，別人自然會來找你。
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德國隱形冠軍經驗，適用中國嗎？
樓仲平：隱形冠軍這種專注聚焦原則，一定程度上來講，是跟中國大環(huán)境發(fā)展的這種短平快、頭部收割、資本驅動整個大環(huán)境，產生一定觀念背離的。身處在這樣一個環(huán)境當中，中國企業(yè)應該如何取舍和平衡？
赫爾曼·西蒙：任何一個實施聚焦戰(zhàn)略的企業(yè)都必須意識到，你所聚焦的行業(yè)總體規(guī)模決定了企業(yè)的規(guī)模。魚再大，大不過它生長的池塘。你要做隱形冠軍，就是選擇了做小池塘里的大魚，因為你聚焦的是利基市場。
世界500強在全世界也只有500個，它們做的都是很大的行業(yè)：汽車、金融、零售……只要你選擇的戰(zhàn)略不變，你聚焦的行業(yè)不變，企業(yè)的增長就是有限度的，和你是不是IPO關系不大。中國人有句俗語叫“寧為雞首，不為牛后”，這實際上是戰(zhàn)略上的取舍問題。
鄧地：但產業(yè)或者市場這個“池塘”的邊界并不是一成不變的，它至少有三個維度的彈性。
一個是創(chuàng)新帶來的需求增長。卡爾奔馳剛發(fā)明汽車的時候，汽車是一個比馬車小得多的產業(yè)，如今汽車工業(yè)是萬億級的全球制造業(yè)之王。大疆剛剛做消費級無人機的時候，這個市場也非常小，大家都不知道它用來干什么。
二是客戶群體和技術應用領域的拓寬。有一家名叫愛索爾（Essel）包裝的隱形冠軍，它專門生產牙膏管，總部設在印度，它占據了全球復合軟管行業(yè)33%的份額。它在中國的子公司成功地把客戶群體從日化企業(yè)拓展到了化妝品企業(yè)和藥品企業(yè)，不但擴大了企業(yè)的“池塘”，同時也提升了利潤率。
三是全球化。大多數中國隱形冠軍全球化的程度都還不高。事實上，很多在中國國內增長乏力甚至停滯的企業(yè)，進入全球市場后，會發(fā)現上帝還為它留著一扇窗。比如有一家中國領先的酒店用品企業(yè)，響應一帶一路倡議進入緬甸市場，僅僅三年時間就成為緬甸第二大酒店用品供應商。
樓仲平：德國隱形冠軍在工業(yè)化范式下積累的寶貴經驗，能否繼續(xù)適用于今天互聯網背景下的中國年輕的隱形冠軍？
赫爾曼·西蒙：在德國隱形冠軍公司里，69%是B to B的產品；20%是B to C的的制造業(yè)；11%是服務。69%的隱形冠軍公司，在數碼時代百分之百活了下來。但在B2C和服務領域的變化相對較多，面臨的跨界沖擊會很大。所以，就看你的商業(yè)本質是什么？你的需求本質是在哪里？你在價值鏈中扮演什么角色？這個本質，在任何一個國家都是沒有區(qū)別的。
鄧地：2000年，我還在三一重工工作。第一代互聯網企業(yè)進入中國，當時請了一個專家來做講座。專家說，互聯網會改變一些東西，但也有些東西是不論互聯網技術發(fā)展到什么程度，都不會改變的。例如，衣食住行這些人類最基本的訴求。除非你生活在一個虛擬世界當中。后來講座結束的時候，他說：反正我是要坐火車回去的，你們誰坐互聯網回去，你們自己回去吧。
所以，還是要回歸到商業(yè)本質。
