親愛的粉絲們，當你聽到“公司就是我的家，持續(xù)發(fā)展靠大家”這樣的口號時，是不是覺得很耳熟？長期以來，不少中國企業(yè)都通過這樣的口號來影響員工，提倡員工把公司當成自己的家，早期的“雙童”同樣也不例外。
但在去年的改革活動中，“雙童”樓仲平卻提出“雙童不是你的家，沒有動力請回家”的概念，并在今年的第二波改革活動中專門召開了員工會議宣導這個觀點。這究竟是怎么一回事？快跟著吸管妞一起看看吧！
雙童“家文化”的體現
實際上，中國企業(yè)的“家文化”來自于國人對“家”的特殊情感。幾千年來，我們在家庭內部之間形成了一種父慈子孝、兄友弟恭、夫敬妻柔的“家文化”。
正是由于這種文化的深遠影響，很多企業(yè)管理者也將“家文化”融入到了企業(yè)經營當中，認為公司是一個大家庭，把員工都當作兄弟姐妹，一開口就是“家人”、“親人”、“兄弟姐妹”……并認為唯有“自家人”才能把工作做好。
“雙童”在十多年前，也將“家文化”作為當時員工管理的著力點。那么，“雙童”的“家文化”是如何形成的呢？
2005年，“雙童”基于人性的需求，希望能夠解決員工實際問題，從而形成穩(wěn)定團隊和“忠誠型員工”，建立了以“人”和“家”為中心的人性化管理模式：
1 | 引導夫妻工在公司就業(yè)，鼓勵員工子女在身邊就學和生活。 |
2 | 給所有員工提供免費的三星級寢室和免費餐飲服務。 |
3 | 提供全方位的后勤服務保障。 |
4 | 提供暑假期間小兒監(jiān)管的便利。 |
5 | 盡力解決核心員工子女的公辦就學。 |
“雙童”在“家文化”推行過程當中，一定程度上解決了價值型員工的后顧之憂，讓員工能夠安心地在公司工作和生活，形成了濃厚的“家文化”氛圍！
觀念轉變：公司為什么不再是你的家？
既然如此，為什么“雙童”在這兩年推動改革的過程中，一再強調“雙童不是你的家”的觀點呢？
原因很簡單，首先，我們要理解“家”和“企業(yè)”有著截然不同的差異，如果在企業(yè)經營中簡單地認為“企業(yè)”就是“家”，將會出現許多問題：
家庭是有親緣關系的個體在一起過日子，家庭的終極目標就是追求幸福生活，在家里，成員犯了錯，往往會大事化小，小事化了；成員間有情緒時，彼此遷就，相互包容，少有爭端。
但企業(yè)是一幫陌生且各有專長的人因為事業(yè)目標聚在一起，在契約之下協同創(chuàng)造產品或服務，為社會創(chuàng)造價值并從中獲利的組織。所以，在企業(yè)里，我們強調的是目標、責任、義務，不想做事、混日子，沒有能力、沒本事，不敢承擔責任還負能量的人應該盡早被組織淘汰。
在這個過程中，如果員工把企業(yè)當成自己的“家”，就會喪失危機和競爭意識，做一天和尚撞一天鐘，追求安逸、穩(wěn)定，長此以往，必然危及企業(yè)的生存和發(fā)展。
再者，如果老板與員工是家人關系，那就只講親情、人情、感情，不講規(guī)則。試想一下，偌大一個企業(yè)，幾百上千號人都是“家人”關系，組織應該如何管理維系？
“家文化”容易導致“家長式管理”
在家庭中，決策通常由家長做出，家長關注的事情就成為了家庭生活中的重點，家長不重視的事情就沒有人關心。
如果引導員工把企業(yè)當成自己的“家”，那么企業(yè)領導者便是這樣的“家長”，而家長在家庭當中有絕對的權威。這樣的企業(yè)當中，員工之間將無法進行有效溝通。
此外，企業(yè)如果長期采用這種“家長式管理模式”，還會讓員工對領導者產生依賴，養(yǎng)成“有事找領導、解決等指令”的習慣。當企業(yè)規(guī)模比較小的時候，這樣的“家長式管理”很高效。但企業(yè)領導者的精力畢竟是有限的，當企業(yè)達到一定規(guī)模時，就會出現效率低下的情況，從而影響了企業(yè)的持續(xù)成長。
動蕩時代下，
我們需要怎樣的組織關系？
那么，我們究竟需要什么樣的組織關系呢？
首先，我們需要認知這個時代的變化。在如今這個互聯網信息時代，信息交互傳播速度極速加快，外部環(huán)境的持續(xù)不確定性成為企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)。
同時，大量在互聯網信息時代下成長起來的90后、00后員工進入工作崗位。他們的思維與以往的老一代有所不同：他們有著高度的自我導向和成就導向，更加注重平等、自主和自由，蔑視權威、層級和考核。這表示我們進入了一個體價值的崛起的時代。
既然，“家”與“企業(yè)”之間存在如此大的差異，在“家文化”氛圍下形成的組織關系已經無法適應時代發(fā)展。
所以，我們亟需建立起一種能夠順應時代發(fā)展的組織關系：企業(yè)管理者應該把員工看成是有血有肉的“人”，而非單純的勞動力，通過平等善待、理性引導，為員工創(chuàng)造平臺和機會，讓每個“人”實現其內在價值的同時，也為企業(yè)創(chuàng)造更高效益，從而形成一個“利益共同體”。
如何變革組織關系，形成利益共同體？
下面，我們一起來看看“雙童”是如何讓企業(yè)和員工形成“利益共同體”的吧！
強化規(guī)則，明確空間和底線
一方面，“雙童”基于人性保留了“家文化”中的溫情管理，滿足員工的生活需求和情感需求，塑造更加溫暖和諧的企業(yè)氛圍，提升員工的認同感和幸福感。
另一方面，我們提出“雙童不是你的家”，時刻提醒員工，企業(yè)不是休閑和養(yǎng)老的地方，企業(yè)不會用情感、興趣和愛好來聯結員工，更不能盡家庭義務去照顧員工。
所以，“雙童”在倡導“家文化”的同時，制訂并完善適合“家文化”背景的績效管理、人事管理、后勤管理和薪資管理等體系規(guī)范，明確家庭成員之間的崗位安排原則，明確家庭成員間親人回避原則等。唯有用目標、責任、回報來連接雙方彼此的權益和義務，才能不斷推動企業(yè)的發(fā)展。
需要強調的是，我們推行“雙童不是你的家”，并非是將“雙童”營造成一個冷血場所，而是讓員工從情感上割棄對公司的無條件依賴，將對組織的認知從感性轉向理性，運用職業(yè)化思維引導員工價值創(chuàng)造。
因此，“雙童”拆掉了部門之間的“墻”，取消了所有獨立辦公室，建立起了透明開放、高效溝通的辦公環(huán)境。并在組織結構上盡量扁平化，實施目標管理和層級開放，弱化上下級關系，通過更多的團隊協作來獲得組織效率的提升，與員工理性溝通、平等協作、創(chuàng)造價值。
在管理形式上，“雙童”將由“管人”轉向“管事”，下放事務性權力，讓權力隨目標轉移，引導企業(yè)形成“誰主事、誰規(guī)劃；誰負責、誰召集；誰承擔、誰受益”的權責關系。在提升員工的自主性的同時，明確“權、責、利”的平衡，從而實現組織和成員目標的高度契合。
建立“以奮斗者為本”的時代價值觀
另一方面，“雙童”在績效管理上，推行全方位崗位考核制度，開展了競賽評比機制和崗位淘汰機制，從而讓優(yōu)秀的奮斗者得到應有的獎勵，將那些在公司里混日子的人淘汰出局！
同時，“雙童”還推行自主經營模式、培育創(chuàng)業(yè)平臺，引導核心管理層向經營者轉變，從而挖掘個人潛力，滿足個體成就，讓人才的自身價值能夠得到充分實現。
不僅如此，”雙童”在第二波改革推進過程當中，明確給所有車間基層管理崗位加薪30%及以上，目的是為了吸引外部優(yōu)秀的生產管理人才進入，形成倒逼機制，推動崗位競爭，解決組織效率低下、團隊老化的問題，實現優(yōu)勝劣汰，從而讓用心做事的人得益，讓追求結果的奮斗者得到彰顯！
在這樣一個巨變時代下，企業(yè)與員工已經形成了一個“利益共同體”，這是一種合作共生、互利共贏的關系，員工的創(chuàng)造能夠推動企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的進步也能促進員工你的成長。因此，不管是企業(yè)還是個人，唯有跟上時代的步伐，積極地做出改變，才能在未來的發(fā)展當中，找到自己的價值并獲得持續(xù)的成長。
