甩手掌柜的一個要義是，你要認識什么是你應該做的，什么是你不應該做的。無論企業大小，老板要明白，你要做什么，你以后要做什么。我肯定會從主角慢慢變成配角
文/本刊記者 嚴學鋒
2015年5月，在義烏市雙童日用品有限公司首個總經理任命儀式上，處于知天命之年的董事長樓仲平將聘書遞給30歲的職業經理人李二橋。作為老板，擁有一兒一女的樓仲平宣布，“李二橋不僅是CEO，將來干得好，也可能是公司的接班人”。
1994年成立的雙童是全球最大的吸管企業之一、業內“隱形冠軍”，由創始人樓仲平夫婦100%持股。近年來，樓仲平大力健全職業經理人制度、培養團隊，思考員工持股；另一方面，他不斷調整自己的角色，用他自己的話說“從主角轉變為配角”。
《董事會》：2011年，你在頒布了公司下一個五年計劃的同時，為什么提出“持續創新、再造經理人、二代傳承”？
樓仲平：一直以來，我比較重視團隊建設。1996年，我請來一些國企下崗、有一定管理經驗的職工，他們為企業初期發展做出了巨大貢獻。2005年，我們做了首個《雙童五年發展規劃》。這年，我開始有意地培養團隊。因為我發現，第一批管理者開始生理老化，同時心理老化，出現了不可逾越的瓶頸。他們開始守成，不接受新事物比如郵件、QQ，個別人連短信都不會發，這讓我大力推動的企業信息化改造遇到很大瓶頸。同時，部門封閉，人事關系復雜。2011年，我認為到了必須改變的時候。
第一個《雙童五年發展規劃》實施得不錯，2011年我準備做第二個《雙童五年發展規劃》，著重考慮團隊問題。
《董事會》：現在的總經理李二橋是這次“二代傳承，再造經理人”計劃的成果？
樓仲平：李二橋是安微的農村小伙，2001年初中畢業后到我們這做操作工。后來，他當班組長，我有接觸了。2005年9月，品管部經理空缺，常規做法是副職轉正，當時有很多人推薦副職。這個崗位很重要，我想來想去推薦了李二橋，跨級提拔驚動很大，甚至造成了當時的副職辭職。2010年，我思考要動團隊改造這個手術，就把李二橋調到身邊做董事長助理，公開的理由是需要有人幫我寫東西。
2011年，我開始做第二個《雙童五年發展規劃》，其中有三年時間把團隊重組作為重要戰略，當年李二橋做了副廠長。當時想得比較簡單，“老人”退居二線、當顧問，保留大概60%的待遇。后來發現事情遠不是那么簡單。第二個《雙童五年發展規劃》發布后，部分高管有情緒，不管事，或把簡單的事情搞復雜，2011、2012年企業出現嚴重的動蕩，產值下降。這種情況下，我痛下決心一年就改變，原計劃是三年。2012年年底，這些人都脫離了關鍵崗位。之后，企業連續三年高增長。但是，這個事情繼續發酵了幾年，是我遇到了做企業以來最難的階段，內心的糾結，到了幾乎可以死人的地步。這兩年經常有企業來雙童參觀，我告訴他們，我們經歷的這種問題，是所有民企都會面臨的。我提醒他們，再造經理人這個事情，早做比晚做好。2011年之前我很累，很多東西是我一個人在推動。2011年團隊重組后，很多事情從原來的自上而下，變為自下而上推動。
李二橋是我帶出來的。選擇李二橋做總經理，我經過了長時間的考量，尤其這四年多，他跟我一個辦公室，我幾乎天天在觀察、了解這個小伙子。他勤奮、踏實、懂技術，在公司任勞任怨，從未計較個人的眼前利益，這一點非常難能可貴，我覺得將企業交給這樣的人放心。
現在，公司有二三十個中高層，平均工齡10年以上，年齡30歲左右，大部分都是我帶出來的，不是空降的。這批人深受我的影響，在乎工作、可以放下身段奉獻，整體素質遠超第一代管理者。李二橋這批第二代管理者培養起來后，打開了未來20年企業持續成長的空間。
《董事會》：培養職業經理人，你怎么帶他？
樓仲平：什么都沒說，就是一起工作近五年，以身作則，潛移默化。日常一起工作的影響是最大的影響。公司有人說，李二橋的行為、做事風格越來越像我，深受我的影響。言傳身教是最好的教育，帶人的最好方式是長時間的言傳身教。
他做總經理后，企業會做組織上的改變，你管哪些，我不在的時候你承擔哪些責任。這五年，我出國旅游，給李二橋要求，我出去半個月、一個月，你不能給我打電話，無論大事小事，事情要靠你自己決斷。他就鍛煉起來了。
我對團隊每個人都很信任。我對每個人都是無罪推論，首先信任你，你把事情搞砸了，我再找你。從來不在過程中指手畫腳。
《董事會》：經營權、決策權逐步有序放手后，你怎么定位自己董事長的角色？
樓仲平：不同的階段，老板要做不同的事情，不能簡單地甩手。
10多年來，我已經養成習慣，授權徹底，不會拖泥帶水。10多年我基本不下基層、車間。我沒有把大量時間花在生產、銷售，關注的是考核、引導、制定規章。比如2005年，我認為企業應該像國家一樣做五年發展計劃。之前，雙童走了很多彎路，很多彎路是拍大腿做出來的，沒有縝密的規劃容易拍大腿。我們差點多元化了，花了幾百萬元的代價。2005年，我出臺了第一個《雙童五年發展規劃》，引導企業更好地發展，不拍大腿。
我所做的，是干值得我干的事情，培養團隊、讓他們做應該做的事情，而不要你去做他們能做的事情。我之前是吸管制造的專家。2003年后，我覺得要變為一個雜家。我就慢慢從以前過度關注的業務、產品，轉移到戰略、團隊。現在，我大量精力花在員工教育，行政工作不參加，所有會議我都不參加，除了學習會——關心員工的心理，了解員工是怎么想的。你知道他們怎么想的，就知道他們怎么做。甩手掌柜的一個要義是，你要認識什么是你應該做的，什么是你不應該做的。我很認可董明珠的觀點，她認為老板應該管小事，不應該管大事。大事，銷售、財務有專業的人管，老板應該管沒人管、被忽視、邊緣化的事情，然后以點帶面。比如在某個不應該看到拖把的地方看到拖把，我一定會緊抓不放，因為我們企業有200多頁的文件流程管衛生管理。
無論企業大小，老板要明白，你要做什么，你以后要做什么。這是哲學上的問題，我是誰，要到哪里去。我肯定會從主角慢慢變成配角。主角意味著你要承擔主要責任。如果沒有能力承擔這個責任，你就不應該去做主角，該當配角。如果60、70歲還在企業，我可能更多承擔精神方面的角色。
《董事會》：二代傳承、再造經理人，你是否會通過適當稀釋股權把核心團隊發展為合伙人，以增加接班成功的可能性？
樓仲平：這幾年我一直在思考股權問題。2011年我們提出二代傳承，就設想讓核心員工持股，所有權和經營權分離。
我對以后的思考，始終有謙卑之心，人都會老的，不是超人。女兒明確表示不會碰我的企業。兒子今年在讀大一，我一直在觀察他。我感覺，他們這代人跟我們對責任的理解不一樣，沒有生存危機，內心看不起制造業，覺得我們太辛苦，對我們做的事情不感興趣。我覺得，完全靠子女解決企業傳承問題有風險。隨著我年齡的增加，風險越來越大。考慮來考慮去，決定內部培養接班人，把其中的部分成員形成核心層，并將在以后發展中逐漸吸收到董事會變成股東，這個過程可能比較長，但方向是確立了。子女的定位是控股股東或股東，如果實在沒地方去，有能力可以來當董事長，沒有能力就當個董事。股權改造方面為什么沒那么快？讓我和兒子有思考的時間。思考需要三五年，再通過五年、十年甚至二十年逐步實施。這是個漸進的過程，不可操之過急。
我相信，美的集團這樣的企業，如果兒子有能力、合適，創始人不會排斥兒子接班。接班的第一選項肯定是子女，這是很穩妥的方式。這里面始終要把握好的一點是，企業利益大于家族利益。因為，家族利益大的話，企業不可持續，最終吃虧的還是家族利益。我兒子如果沒相應的能力，干嘛一定要進企業？控股就行了，實在不行，像國外一樣，可以當個食利階層。
無論兒子來不來，以后企業的主打肯定是李二橋。只要在企業，有一天肯定會成為股東。不管兒子來不來，李二橋他們在短期內都不可能成為大股東。到第三代，我們家族就未必要控股，變成小股東也正常。我有時會研究這樣的問題，國外的家族企業普遍也是這樣的演變路徑。
《董事會》：這確實是個漸進的過程。
樓仲平：經營企業，太保守、太激進都是有害的。我要把握的是適度，考慮長遠。我考慮的重心是，在新老交接過程中，實現平穩發展。
作者：嚴學鋒來源董事會)
