近十年來，數字化浪潮帶來的紅利助力中國經濟邁上新臺階。數以千萬計的中小企業也在探索適合自己的數字化轉型之路，其中不乏佼佼者突圍而出，成為業內“隱形冠軍”。在這個過程中，數字化改變了一位創業者、一座工廠、一個產業帶，甚至是一個國家的產業面貌。
為此，《南方周末》團隊聯合釘釘推出專題#中國隱形冠軍啟示錄#，去到無錫、義烏、杭州，通過探尋長三角一帶傳統制造業的數字化故事，挖掘“中國制造”走向“中國智造”背后的升級密碼。
而“雙童”正是他們義烏之行的重要一站！此行過后，《南方周末》以“雙童”為主角之一，發布了專題報道《“世界上最難做的產品”：一根吸管的數字》，講述一根吸管的數字進化之旅！
非標準化是雙童的另一個原生考驗。吸管這類制造業企業的生產流程雖說不是很長，但是產品不可避免地會有廢品，從訂單、到吸管型號、到包裝方式，多為非標。
“數據化可以把所有的情感排除之外，將規則和流程固定下來，并推動落地執行，使得所有的人自身利益與公司的整體效率和利益達成一致。”巨大的落地窗橫亙眼前，透過這片明亮俯瞰外間的126宗土地，它們分別代表過去構成這片熱土財富與機遇的密碼。這里是浙江省義烏市雙童日用品有限公司所在，義烏北苑工業園第3期，屬于義烏的核心城區，也是整個義烏平均租金最高的地方。
“今年掙不到100萬，我就回老家！”，無數豪言壯語輪轉于此。作為中國最富裕的地區之一、全球最大的小商品集散中心，義烏曾幫許許多多人實現創業夢。數十年前雙童董事長樓仲平就在這里起家——他把僅有0.0008元利潤的吸管做到了超過全球1/4的份額，一度年入2億元，是當之無愧的“吸管大王”。
在英文中，吸管和稻草是同一詞匯：straw，也可譯為“一文不值的東西”。吸管就是這般不起眼的小玩意兒，門檻低、單價低、利潤低。自上世紀90年代肇始，歷經兩次經濟危機，猶立于此——如今，這里是126宗土地中唯一未被租出的一片地。一片沒租出去的地代表著什么？
“一次比一次難，上一次的經驗不能用到（指導）下一次”，往事倏忽而過，樓仲平依然站在這片土地上，“地一旦租出了之后，這家企業就不存在了，永遠不會有活力了，永遠不再回來了，那樣的企業是越做越小的。”
“We Are One (Ole Ola）”的歌聲在巴西飄揚，2014年世界杯如約而至。地球的另一端，義烏雙童接到一份特殊的訂單：“要一根足球吸管，能裝滿20個貨柜”。
這樣的“足球”吸管在雙童被歸類于藝術吸管的范疇，工藝不復雜：將一個足球的模型套入一根吸管內部。先在足球中心鉆一個孔，通過小孔將其套入吸管，加一些熱熔膠，固定住“足球”的位置。組裝這樣一只足球吸管的成本是9毛錢，售價是兩塊四毛五，這批貨對應超過1000萬元人民幣的純利潤，這一筆被樓仲平計入雙童厚厚的賬單。翻開這個賬本，回溯到第一頁，白紙黑字盡是一個“難”字。1993年年底，一個做吸管的老板想把手上制作吸管的機器賣掉。次年，樓仲平湊了5萬元買下了二手的半自動生產機器，他和妻子租了兩間民房，雇了幾個工人，開始了漫長創業的第一步。前店后廠、家庭作坊式經營，和同時代很多民營中小企業一樣，雙童是被時代浪潮裹挾的一員。變化的端倪發生在1995年的夏天，樓仲平在一家復印社看到了蘋果電腦，它是有“桌面”的。那個時候大部分電腦是586、486，甚至有人還在用386，眼前的蘋果電腦一下子打開樓仲平的思路，“這個東西怎么那么好，能寫字，能畫畫，能打印”。3萬元錢、9根電線桿，樓仲平扯了2.5公里長的電話線，把“網絡”從鄉政府接到了自己家里，開始在線上尋找客戶。雙童自此邁出了不同他者的一步，開啟了數字化之旅，這一跨越在當時只被認為是更好“填飽”肚子的一小步，卻在冥冥中為雙童的前行寫下擁抱變化的底色。擁抱網絡在當時意味著擁抱更新的技術浪潮，一如今時今日對于數字化的擁抱。
雙童的第一臺電腦，還有著厚重的“腦袋”長久以來，中國的塑料制品一直屬于售價低、體積大、微利產品邊緣產業，并且是低技術、低門檻、勞動密集。吸管因此被稱為“世界上最難做的產品”，因為使用它的人群不需要為此付費，“尋找顧客”成為這類產品面臨的普遍問題。一根網線解決了雙童的大難題，幫助他們率先開辟了外貿生意，發展出沃爾瑪等一眾歐美客戶。
接入網線兩年后，1997年亞洲金融危機爆發，義烏吸管業受到嚴重沖擊，早早轉變客戶結構的雙童受打擊最小，趁勢收購了十幾家吸管廠商。再到2008年金融危機前，雙童首創“小客戶模式”，放棄了低利潤率的大客戶，第二次免于在集體洗牌中被下場。
“這些周期當中有一個很明顯的規律，那就是一波比一波難，你要走過這個周期，某種程度上原有的經驗是無效的，甚至原有的創新和轉型都是無效的。”樓仲平總結。
即使渡過這么多驚濤駭浪，依然改變不了吸管產品的邊緣性。樓仲平說，每個人都使用吸管，但是誰都看不到它。
“邊緣”衍生具體，龍頭因之誕生。雙童目前大概有一兩千個品種，最貴的吸管也才幾十塊錢一支。經濟學用“產出效率”來衡量一家企業的價值。看似一根小小的吸管，雙童的產出效率卻并不比義烏做吉利發動機的企業產出效率低，也沒有比那些所謂高科技的企業產出效率低，在整個義烏都可以排得上名次。
浮沉變遷中，數十年倏忽而過，126宗土地里，只有這片地沒出租。樓仲平沒有選擇那條更輕松的路，而是堅持做這個最難做的產品，一做就是近三十年。
從手工作坊到流水線生產站在這樣的土地上回首往事，眼前人流如織，樓仲平總會想起那些離開雙童的人。
雙童在創辦之初，樓仲平特意找來一些有管理經驗的國企下崗職工擔任管理職務，這曾經在一段時間內給雙童的經營管理帶來強大的助推力，但從2005年起，第一代管理者“老”了，被時代甩在后面。2007年iphone面世，樓仲平第二年就換了蘋果手機，但這些“老”管理者還在用諾基亞。樓仲平感受到一種“巨大的背離”，那時他已經在鉆研電子商務，沒過幾年就成為浙江金華企業界的微博第一“大V”，而老班子成員卻連電子郵件都不會發。2011年下半年，樓仲平不再猶豫，拿著變革方案與老管理團隊成員談話，要求超過45歲的“老人”退居二線。動蕩隨之而來，員工流動率一下高出十幾倍，次年，雙童出現了創立以來的最大衰退，產值下降了百分之十幾。背離的另一面是新生。樓仲平沒有調頭，帶著雙童繼續往前奔，很快組建了一支年齡均在30歲上下的年輕管理團隊。2012年12月，雙童恢復增長。這群留下來的人也是雙童后來實施數字化管理的主力，李二橋也在其中。這位80后總經理從車間基礎操作工人一步步成長至今，是雙童數字化的見證人和操盤手。李二橋剛加入雙童時，是辦公室里唯一會使用電腦的人。他至今保留著一張照片，那是新世紀初，他在辦公室里做數據統計，面前是笨重的“大頭”電腦顯示器。非標準化是雙童的另一個原生考驗。吸管這類制造業企業的生產流程雖說不是很長，但是產品不可避免地會有廢品，從訂單、到吸管型號、到包裝方式全是非標的。這就是樓仲平口中“無所不在的背離”。一家傳統企業想要成為現代化企業，一定要解決非標準化的問題。雙童嘗試了很多辦法，數字化是利刃之一，幾代管理者用流程和標準化一點點“改造”這個民營企業。
通過數字化解決產品的非標問題
2009年前后，雙童的數字化開始呈點狀鋪設，聚焦解決生產流程中的信息傳輸問題，串聯起從下單到車間接到生產任務單，再到倉庫出貨的流程。當然，那時候的串聯相對單一，僅限于訂單流轉，還沒能實現實時的數據采集。李二橋權衡了很多種產品，最初甚至考慮過自己開發軟件。但是，自主研發會導致企業成本大幅度上升。李二橋問過報價，像雙童這樣的體量，包括從銷售到生產，整體覆蓋ERP的話，報價在150萬元-180萬元不等，還要額外支付總費用10%的年費。此外，企業還需要再增加人員，來維持系統的穩定、正常運轉。自主研發ERP軟件的路走不通，使用別的軟件會不會是解法？李二橋陷入新的抉擇，他想到小時候玩過的“搭積木”游戲，一方面實現基礎需求，把可以固定的流程標準化，另一方面有可拆卸功能，自主組建需要的功能模塊，這是現階段符合雙童需要的成長方向。李二橋最終選擇用釘釘實現企業的新需求。以下訂單為例，原先雙童產值只有七八千萬的時候，就需要配備一位專門的訂單分解員，他每天的工作就是在6個小時內，不間歇地向生產車間下訂單。現在生產流程定制版軟件可以做到銷售輸進去合同執行單之后，一鍵生成生產任務單，再一鍵下推到生產車間。訂單量隨著雙童的發展不斷增長，雙童在釘釘上用低代碼開發工具搭建了訂單核對和補單的應用。這樣雙童六個車間就可以實現協同，比如二車間生產出的吸管，后一道工序交給三車間包裝，雙方可以通過釘釘上的低代碼應用核對訂單量，應用里的數據能夠馬上呈現這批次來自哪個訂單、屬于哪個客戶。如果發現需要補單生產，可以馬上在釘釘上發起流程，緊急“插隊”讓車間迅速開工，不會耽誤交貨。
工作人員在釘釘上可以查看排班、銷售額等多項信息
這些不同階段的數字化嘗試和各種標準化流程，逐步被集成到釘釘上，并且還在不停地優化。“不停地在追尋，‘積木’越搭越多”，李二橋總結。
樓仲平剛換上智能手機時，“標準化”與“數字化”還只是概念，學會用電腦的直接好處是不用繁瑣手寫，節省了些時間與力氣。誰都沒想到這份單純的初衷會演變為企業管理生產的核心。
一家勞動密集型企業為什么一直堅持擁抱技術與新生？為什么要往“標準化”與“數字化”上靠？也許“堅持”并不準確，身處其中的人們只是在當時擁著企業多走了一步，為了降低成本、提高效率這樣樸素的直接原因。回頭看，這成為雙童從傳統企業邁向現代企業的生存法則。
新的變化正在發生，新的接力還在繼續。雙童集團第八創業體總經理蔣子森2020年加入雙童后，一直致力于讓新的技術與企業新的發展相匹配。從上海、杭州等最先被數字化浪潮浸染到的地方來到義烏，蔣子森在互聯網企業的從業經驗放在雙童，優勢明顯卻又顯得“格格不入”。雙童作為勞動密集型的傳統企業，由于時代原因，有些工人年紀大甚至不會使用智能手機。即便是年輕的團隊、有教育基礎的員工，“慣性”不分年齡，人人或多或少有抵觸心理。蔣子森選擇從基礎性功能入手推廣新事物。從前員工們之間開玩笑反映請假審批難，說領導一審批就得2天，等審批通過，病都好了。這是企業管理中的一件小事，卻并不好解決。“一一核實這樣的事情會傷害組織的效率和團結”，蔣子森從組織管理學的角度解釋，“把所有不良的慣性暴露在數字化下，能解決這樣的問題。”現在雙童每周都會開相關流程會議，把所有崗位的審批效率拉出來，在這一個節點為什么審批的平均流程大于平均的規定，每個負責人要說出所以然來。“我們要理解人性的必然，你沒法用規則去阻礙人性。清官難斷家務事，但是數據化可以把所有的情感排除之外，將規則和流程固定下來，并推動落地執行，使得所有的人自身利益與公司的整體效率和利益達成一致。”在打破人情藩籬之外，數據對于企業生產的意義同樣不容小覷。“一旦生產成本管不好，數據化不清楚，你可能掙的錢其實都是賠的錢，因為浪費多少都不知道。”蔣子森介紹，數據如果只是數字的話，它其實只是廢紙一張，沒有統計、沒有分析，它其實呈現不了數字背后的結果和提供對于未來預判的一些幫助，這一點必須得去做系統性的統計。蔣子森認為，釘釘這樣的數字化工具能夠長期存儲數據，以前紙質版或Excel難以留存較長周期的歷史數據。如今，他們基于釘釘整個模塊統計數據，設置模型和公式，演算產能，預判生產狀況。“數據是需要時間沉淀的，只有沉淀得越久、越多，數據才會反映出更多背后的意義。”蔣子森表示，數據最大的價值是能夠幫助企業預判風險，否則惡果出現后，你只能承受、沒有機會改變了。在討論新技術的浪潮之外，蔣子森保持著務實的本色。正如李二橋曾經探索過選擇什么樣的數字化產品一樣，蔣給出了同樣的回答：要有與企業相匹配的數字化，而不是“死”于不切實際的擁抱中。他們對數字化的理解，實用而不迷信：這一定是企業未來發展的方向，同時，某一個階段就做某一個階段的事情。務實同樣是雙童掌舵人樓仲平的生活哲學，哪里有“商機”，就有他的身影。樓仲平14歲便輟學跟隨父輩去往幾百公里外的江西弋陽“雞毛換糖”，手搖撥浪鼓，肩挑貨郎擔。此后他輾轉大半個中國，倒賣過香煙、服裝，做過長途販運的“包子軍”，換過一二十個行當，北到長春，南到北海，西到烏魯木齊。樓仲平形容那時為生存奔波的自己和身邊的伙伴就像“滿地竄的老鼠”。樓仲平曾經在老家養過魚苗，租了兩畝地，貸了3000塊錢。一個夏天夜里，需要給魚塘抽水，那時電力設備沒保安器，樓仲平忘記拉電閘，意外觸電導致他3根手指當場燒掉。大家趕緊把他送到醫院，當時險些送命，那是1985年。八年后雙童成立，直至今天坐穩行業龍頭。“險”沒停過，幸運的是，樓仲平也沒停過。身處浪潮中，每個人在當時都只是用力掙扎，只有潮水褪去后，人們才在回首中驚覺，那些掙扎成為對新生的擁抱，并最終獲得新生。這是一種風險，而風險就是前行本身。
