跟中國很多傳統制造業相比，“雙童”似乎總是顯得“格格不入”：
他的工廠處處綠色，不像工廠，倒像是一個大公園；
他的廠區里隨處都能見到下至三兩歲的孩童、上到六七十歲的老人；
無論生活區、工作區、行政辦公區都能做到幾乎無一處垃圾死角；
他還把花園搬到屋頂、用上百萬元的桌椅搬到餐廳、把五星級的硬件安裝在員工宿舍……
處處都透露著這個企業當家人對員工的關懷，但作為一個企業主，“雙童”創始人樓仲平為什么要花費如此大的心力放在員工身上呢？這背后隱含著怎樣的管理理念呢？
一起看看“雙童”創始人樓仲平這么說？
以下為樓仲平口述：
張瑞敏砸冰箱，樓仲平燒吸管，2003年11月那把火，燒起了我們員工內心當中的警惕，那一次損失了近300萬元。
為什么去年復旦大學把我跟任正非、曹德旺、張瑞敏等一批企業家列入到中國管理進步的50位企業家。
《改變世界-中國杰出企業家管理思想》的50位中國優秀企業家中我為什么能把吸管這么廉價的東西，用稻草的價格做出黃金的價值，把“一根吸管”連續20年做到全球排名第一？因為我既是一個西方管理學的受益者，又是一個西方管理學應用的受害者。這個教訓對我影響極深極深。我在推動中國式管理的過程當中，其實經歷了一系列的跌宕起伏。2003年，我們（雙童）出口到日本的20個貨柜，在當時來講是一筆很大的訂單，大概貨值300多萬人民幣，其中有14個貨柜已經發到了大阪，也輻射（疏散）到了日本全國。但是，不出一個禮拜，我們卻收到了160件的投訴。
日本客戶給我的反饋郵件里說我們的吸管中產生了小飛蟲、頭發，甚至還產生了指甲片。日本客戶的反饋
樓總在管理學課程中也多次引用此案例，讓學員企業引以為戒
我第一時間跑到了日本，跟日本的客戶商討對策。我想要不然打折，便宜一點，再跟顧客解釋一下。但是日本的消費者極為認真，他會持續跟進一件事情，要答案、要結果，從而導致客戶不接受（提議），他說只能召回。后來我們一算，召回的費用都相當于吸管的一半費用。顯然，召回是不可行，所以最后我只能放棄，一分錢也收不到。但是日本客戶又提出來：所有這些吸管，在當地的銷毀只能送到垃圾站，送到垃圾站的費用仍然需要我們來承擔。最后統計我還要承擔17000美金，相當于當時的12萬多元人民幣。我們在寧波港剩下的6個貨柜就沒有繼續再發到日本，林林總總整個費用加起來，損失了將近300萬！我們把這6個貨柜拉回到工廠里，我氣不打一處來，拿出十多箱吸管放在工廠門口的廣場上。所有三百多個員工圍起來，我澆上柴油，點了一把火。這是在2003年11月，后來媒體有報道張瑞明砸冰箱、樓仲平燒吸管，后來我們這6個貨柜進行了全面分析，做到什么程度呢，每一根吸管都要用日光燈管一根一根拿來照，有任何污點都報廢。我們挑出來的過程當中，觸目驚心，里面不僅僅有飛蟲，甚至還有瓜子殼。有些員工在機器出故障，機修工在修的時候，會隨手在口袋里抓出一把瓜子，可想而知，這會給產品造成多大的影響。因為我們在產品質量的檢驗過程當中，都有工號、日期，能追溯到這個產品是誰生產負責的。
后來我們通過整體的統計發現，長期在公司里的老員工基本不出問題，出問題的往往是在短期工身上，來了幾個月，甚至來了幾天就離開，那就什么事情都可能發生。所以自此之后，雙童對員工的穩定性的重視程度，空前絕后。其實我們的員工不僅僅需要更高的薪資。中國人對家的眷戀和重視的程度，決定了中國農民工在打工的過程當中，常常會因為想念家庭，從而無法全身心地投入工當中，他對工作的追求是短暫的、妥協的，所以，工匠精神就很難產生。我自己也是一個樸素的人，非常草根，是從弱勢階層一點一點長出來，慢慢地改善了自己的生活。我也會希望有完美的家庭，有夫妻溫馨的生活，希望自己每天能跟子女，父母在一起。
但是這些，我們的農民工其實都沒有實現，所以，我想明白了一件事情：如果說我想讓這個企業要長期發展的話，我雇傭的不是員工的一雙手，其實我雇傭的是員工的一整顆心，因為產品的質量是從內心托付出來。西方的管理學認為：工作就是工作，生活就是生活，中間的這條鴻溝是不可逾越的。作為一個企業主來講，也沒有義務去承擔員工工作之外的一切。
所以我自己會思考一個問題：工廠能不能不要成為一個冷冰冰的工廠？能不能充滿著一些溫度？能不能有更多的笑聲？能不能由一個一個小小的家庭組成一個更大的家庭？雙童為什么在2002年、2003年之后投入了五六千萬去建員工的寢室大樓，前前后后我們建了兩萬多平方米，1000多個房間的員工寢室樓。然后把傳統的工廠建設成像一個大花園一樣，各種設施，籃球場、網球場，小孩的娛樂區、健身區，甚至我們出臺了一些看似是極不合理的企業規范，鼓勵他們在企業談戀愛，鼓勵他們在企業生小孩、成家立業。甚至鼓勵他們把戶籍遷到義烏，鼓勵員工帶老人來公司里照顧小孩。
住：星級硬件設施的員工宿舍
食：干凈、健康又衛生員工餐廳
我跟李二橋一直花費更多精力的一件事情，就是讓我們的農民工子弟的小孩可以直接到我們的公辦學校。我和李二橋跟政府溝通，跟社區溝通、跟街道溝通，前前后后幫助解決了將近200個員工子女就讀問題。這些都是考慮到了員工的長期穩定。
今年是雙童30周年，那么小的一個產品，我們把它做到了“義烏工業企業五十強”第32名，產品的質量越來越好。這就是管理學轉化和應用。這件事情看似是投入，看似一層一層所謂的我的善和我的愛，實則是我通過這種愛和善的方式交換了員工的心，交換了他們的付出，企業自然越來越好。
雙童過去二三十年所做的一切，我相信必然是我們今天大部分中小企業未來要面對和經歷的。我推動中國式管理，讓大家可以少走彎路，完全照抄西方管理學，它實際上是會產生很大的沖突。我投身教育，希望對創業者有幫助，希望對中小企業有幫助。我自己也立下夙愿，希望在有生之年推動100家中小企業成為隱形冠軍。讓大家可以用最小的投入，產生更大的效益，提高整個中國制造的整體競爭力。（本文完）
樓仲平在46年的創業成長史中，不僅系統地學習了大量的西方管理學知識，同時也在帶領企業發展的實踐過程中，意識到了中西方創業土壤的差別，從而不斷做出調整，形成了成一套完全契合中國中小企業的管理方式！
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